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公司改革建议书 集团公司内部，经过近两年间不断的调整，虽然有些部分得到了改善，但是影响公司发展的根本性的东西，并没有得到真正的改变。其关键原因就是： 一，目前集团公司上下的管理体制和管理机制，不能适应目前公司的发展。许多管理制度，不能适应现代管理企业的需求。管理体制和管理机制落后，行政管理体制，行政管理机制几乎没有发挥作用。人力资源管理只做了基础性管理，整个人力资源没有适应集团发展的机制和体制，更没有企业发展的保障性体系。 二，管理人员素养，素质落后，跟不上时代的发展和企业的发展。公司高层管理人员管理意识薄弱，管理经验不够。导致公司内部混乱等现象屡屡发生。幸好公司经过10多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。 现在，终于盼到了一个明年改革的时机，公司虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的前景，也使广大员工渐渐对公司有了新的希望。 一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然才一年，我公司现在正处于房地产行业的“多事之秋”。所以我们公司上下，必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。 我公司要发展，要进步，这就迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，但改革并不如大家想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。 现在，我来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？ （一）成功改革的步骤： 首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段： 认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：——组织诊断 一、 做公司变革之前，先要诊断： 1、 公司现在的危机程度是什么？ 2、 公司财务是否存在严重紧缺问题？ 3、 公司内部的向心力有没有问题？ 二、组织诊断的层次： A、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚） 1、 公司的优势在哪里？（比如：市场、规模、管理能力，企业文化等是否存在优势） 2、 公司现况的营运流程是否精简高效？ 3、 公司模式管理是否有足够的人才配备？ 4、 公司营运上有没有财务上逼切的危机？ 5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？ B、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下） 1、 这个部门的内聚力如何？（团队精神） 2、 团队的工作能力如何？ （技能程度） 3、 部门的领导人能力如何？（管理能力） 4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作） 5、 是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度） 所以，我们必须要做好部门的诊断。 C、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断） 这种诊断要一一进行，我们公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。 第二阶段：——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守