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项目型制造企业采用项目管理模式的必要性 北京机械工业自动化研究所 班玉蓉 项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。 那么什么是项目管理？项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对交货期的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。因此，缩短产品的开发生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。 项目型制造也称按订单设计（Engineering To Order,ETO），是制造业内复杂而独特的一种生产类型。由于每件产品均需要根据具体客户合同的指定要求进行大量的定制设计与制造工作，并在规定的期限内交付产品，对应的整体业务过程因此具有一次性、独特性、目标确定性等典型属性特征。项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内，例如大型电力设备的制造、船舶制造。 项目型制造企业的业务流程一般以销售业务为起始，以售后服务业务为结束，中间贯穿以项目计划驱动的产品设计、配套采购、产品生产、产品发运等业务过程。在各业务流程阶段，项目型制造企业业务管理需求重点各不相同。 产品销售阶段最主要的是给出合理且具有竞争力的报价和承诺用户可以接受的交货期。企业的销售人员需要能够参考相近历史产品的成本情况，向客户提供合理的报价，并根据本企业生产运营情况向客户承诺合理的交货期。企业的研发、生产等业务人员也需要参与到本过程中，对项目合同的技术可行性、交付进度安排等方面进行全面系统的评审。也就是说一个完整的工作要跨越多个职能部门，各部门之间存在大量的协调和沟通工作，然而现在很多企业在跨部门协调和沟通上存在很大问题。 现在很多制造企业整体运作管理还是按照传统制造企业的运作模式进行。企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础上，与之相应的企业组织都是多层次、多部门的“金字塔”型的职能型的组织结构。有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的沟通工作上，并且组织内部沟通的信息链长，导致信息传递速度慢，容易导致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的时间，如果不进行充分的沟通，很明显会影响工作的进程，影响整个工作的生命周期，造成工作拖期。 对于项目型企业，应改进企业管理模式，导入项目管理模式，拟定公司项目化管理流程。项目管理流程通过对企业项目进行分类，根据公司资源配置，组建适合企业开展项目的组织形式，按项目的分解对项目进行管理。相比而言，企业项目化管理流程是企业管理流程的一种，是引入项目化管理方式后产生的新流程 通过项目管理模式的引入，以项目管理分类对企业各类项目进行区分，对企业的各种资源按照项目的重要程度、优先权进行合理的资源配置，从而把项目化管理作为企业流程的延伸，以明确的项目管理理念，优化企业资源配置，提高企业资源的利用率和有效性。 产品设计阶段，产品设计、工艺人员需要系统的知识重用手段，以根据历史产品或基型产品情况，快速高效地进行产品设计或变型。配套采购阶段，采购人员一方面需要基于历史经验，对采购提前期较长的物资进行预测性采购；另一方面要与产品开发工作紧密结合，尽早弥补采购预测遗漏情况。 鉴于产品设计阶段知识重用、配套采购阶段经验参考的需求，企业要记录并比较历史产品的配置情况，管理新产品设计、变更工作相关数据与流程，定义零部件在各件（批）产品的使用有效性。项目型企业需要构建项目知识库作为显性知识共享平台，以便于将项目的成果更多落实到平台中，成为可积累和可重用的资源，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。 产品生产阶段，由于每件(批)产品之间存在较大差别，项目型制造企业需要具有较好的柔性生产能力。 产品发运阶段，项目型制造企业往往需要派出专门人员去对所发运的产品进行现场安