产品经理对竞争情报与竞争战略分析.doc

产品经理对竞争情报与竞争战略分析 产品经理有一项重要的工作： 就是要客观的定义“市场感知的与竞争对手相比产品的优势与劣势”，并且要用这些知识成功执行竞争战略。 为了持续进行竞争战略，必须掌握两点： 有关产品竞争环境的持续的信息流 以及这些细细如何影响你的产品竞争力 收集与分析信息的过程就是竞争青袍（competitive intelligence）或是商业情报（business intelligence）。这也就是产品规划流程中的竞争分析部分。 竞争分析 竞争分析就是将来自电子、出版物或人员等来源的信息进行汇总（见工作表3.1） 提供竞争分析所需的信息来源以下方面： 年报 新闻报道 GOOGLE 网站搜寻 贸易展览 销售人员 政府及贸易协会的报告 和顾客间非正式访谈的内容 这类竞争情报是产品经理工作中很重要的一环，提供了规划竞争战略和产品定位的概念基础，以下是进行竞争分析要考虑的一些问题。 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意？（反映出从顾客的角度看到的竞争情形） 竞争最惨烈的地方在哪里（哪些地区、应用、产业）为什么？ 具有竞争产品的那些竞争对手有哪些核心竞争力？他们的竞争力和产品之间有什么关系？ 竞争产品的定价水平如何？实际售价呢？ 市场对于竞争产品的认知如何？知名度与顾客忠诚度呢？ 是否有任何竞争产品具有“同类最佳”(best-in-class)的特性，可以让你作为你自己产品的标杆？ 竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是其主要产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手会愿意投入多少资源来保护该竞争产品的销售 工作表3.1 竞争分析 XX年度一般信息 部门 群组 产品线 市场： 你的产品 产品A 产品B 产品C 产品D 销售量（单位） 销售额（美元） 获利 市场占有率 目标市场 一般性产品战略 产品差异诉求 顾客印象 一般性价格战略 平均/表列价格 一般性推广战略 一般性分销战略 销售团队规模 销售团队优势 建立竞争情报的流程 产品经理为什么要对竞争有所警觉，有以下原因： 有助于预测市场变动，以及特定竞争者的行动和反应，甚至发现新的竞争。 有助于从别人的成功或失败案例中学到经验 有助于掌握新技术、流程、或可能改变你的产品策略的活动。 有助于塑造可供销售团队或营销沟通人员运用的工具及方法。 举例，如果销售人员告诉你竞争者针对贵公司毛利很高的某种商品，以降价的方式来进行直接竞争。在你决定采用跟随降价时，你先自问竞争者的降价行动是否会影响你的产品竞争力，如果是，然后进一步分析。 该降价活动是否具有可比性，或者对手在某些产品特性或服务方面有所修正？ 这次价格下降的程度是否足以抵消顾客选用产品的惯性？ 如果是，该竞争者是否有能力处理在不损害顾客满意度的情形下应对骤增的需求？ 这次降价是局限于一特定区域或顾客，还是全面的降价。 在你发动产品或营销变革之际，也应该考虑上述类似的问题，用来预测竞争对手可能的反应，否则有可能处于竞争劣势。举例：当百是美推动止痛剂新产品上市实务（与泰诺相比，比较便宜），似乎没有预料到强生公司的反应速度和力量，强生通过媒体策略有效顿挫了百是美的营销活动。 计算机软件公司COREL 在20世纪90年代买下WORDperfect软件，也尝试用低价策略和微软竞争，不过却在和微软的长期价格站中败下阵来。 谁才使你真正的竞争者 发展竞争情报在一开始便要确认：要针对哪些竞争者持续进行研究，哪些竞争者只需要偶尔关注一下，如果趋势的论述，你必须将事情排出优先次序（虽然有可能会让你遗漏某些信息，但这可以为你带来更多的有用信息） “谁是你的竞争者”很多人会回答“看情况而定”，这正式为什么应该从不同角度来看竞争形势。一般来说主要有以下几种竞争者（分为几个层次） 第一：直接竞争者（direct competitors） 提供相似的产品或服务，例如同样在牙膏（佳洁士和高露洁）或机具（卡特皮勒和小松）的竞争 在这个层次的竞争中，产品经理必须强调其产品与主要竞争产品相比的特色 第二：品类竞争（category competition） 虽然其中有些竞争者会归类为直接竞争这，不过当面对品类竞争是，可能要和几十家企业相抗衡。 在这种情况下，产品经理的挑战是要能将产品定位为“业内最佳” 第三层：是替代性竞争（substitute competition）， 顾客有可能根本没有采用任何同业的产品，就实现了需要的