如何让区域市场稳健运行.doc

如何让区域市场稳健运行 在国内的区域市场，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组盛二丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家，传统经营模式延续至今，虽然单店藉曹吵，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有地缘、金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由工而干丝稗神应急行为。面临区域渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。 代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系，渐渐导致区域市场的销售风雨飘摇。 而立邦漆公司借助系统的营销运作，跳出了这个厂商关系的怪圈，使区域市场走向了良性的发展方向。 案例 立邦漆全情呵护区域市场 2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。10年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”在投资中国的10年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、两家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡导“个性色彩文化”的制造与服务型公司…… 1．建立协同式渠道 几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于果道份额独占的平衡与较量都在天天上演。渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司“策略的重点。 和许多品牌一样，立邦漆在与代理商、经销商的合作中，在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。在苦心经营的传统渠道面前，显出许多无奈： ·代理商利润的降低带来合作积极性的降低； ·合同外的谈判变得频繁和应急； ·价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱； ·科学的产品标准遭到一些非客观的评议； ·正常的广告投入被视为背后的“超额利润”； ·市场活动的代价与执行难度日益增大； ·非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失； ·分支机构的管理难度与服务成本加大； 这些问题呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。 1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案CCM(Color Creation Matching）产品及“个性配色中，心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以“立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”—“梦幻千色”。 公司没有考虑自营自建这种渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励原有经销商能够共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了使更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国各地经销商提供包括流动资金和商用消费信货封闭式货款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场导入速度。 在立邦漆个性配色中心，你可以得到任何一种您需要颜色从1000多种不同的配方中分析选折这一切在几分钟内就可以完成你的颜色也许在一张纸、一块布或一片花瓣上也许仅存在于你头脑中的一种想像都能让你梦想成真为你真正度身定制好听的名字，由您来起您不仅可以创造一种色彩，还有权为它起个响亮好听的名字“热情沙漠”还是“蓝色幻想”？一切由您定让真正体验到创造的激情 （上图：立邦用这样的语言引导着消费者对“个性色彩”的兴趣） 建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。。至今，立邦在各个区域市场已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位，并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多区域经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。 当然，在CCM这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零烤商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁有对市