外企年终绩效考核范本.doc

外企年终绩效 　　我们是一家典型的外企，在国内四个城市同时注册了四个分公司。公司现在在大陆有几千人，英国、香港还有台湾以及很多员工。有一部分人员是做技术开发的，北京公司和广州公司是纯做运营管理的，南京公司又是偏向制造工厂的。所以，我们公司非常特殊，考核起来就不像大家说的可以单独去做考核，或单独的项目，不可能像刚才王彦老师说的做这种很完美的东西，或者像林总说的很现实的目标也好，管理也好，我们都没有办法这么做。 　　因为我们总部做出一个东西，会影响四个公司加上外国公司的正常运营。它是总部一个指令，下面就运营。在这种情况下，我们整个集团的考核都要做，包括我负责四个公司的人力资源部，行政部，总裁办。我们是这样做的，第一是我们是做目标计划。每年在年初的时候，3月份之前我们都要把目标计划做得很好。但是目标计划做的时候，我们又会出现一个问题，就是所有职能部门的所有绩效考核目标没法量化。 　　那么，在目标计划的时候，我们就把职能部门、业务部门，所谓的业务部门是属于事业部，我们把销售和市场单独分出来，叫市场运营。然后技术部，技术部我们有技术开发和教研部。这样，我们就根据不同部门设定目标。我们只要是设定目标的都是可量化的。再说一个非常严酷的话就是，所有的目标执行者要敢于接这个军令状，我们会在年初的时候给他一个军令状，只要敢接的，年底的利润是很高的，如果不敢接的，我们就要适当考虑你的能力，你的管理能力和团队带领能力。 　　我们还做了一个通用人员的目标，目标的计划由总裁办、行政，还有一个是董事会里面的监事会，监事会下面的执行秘书来做。目标计划做完之后，就简单了。怎么考核？年初你的招聘经理有招聘计划，那么四个招聘经理的计划，是按行业来进行打折的。比如你要四百个人，但是我只能给你百分之六十到七十，让你的考核量化。我们知道，六十到七十是你的能力范围可以达到的，如果给八十，可能招聘经理明年全下岗。这是中国人才的一个流动量，我们要关注这个流动量，然后给这样的一个指标去做。 　　怎么去考你呢？从你每个月的目标拆出来每个季度的，每个季度拆出来半年的。大概半年之后，有一个目标计划二次论坛会。所有的总监级的以及经理级的全来开会。会议的目的是根据你上半年目标的结果来调整下半年的目标。我们要确保你这个人在年底的考核基数不用IBM那种末位淘汰制淘汰掉。还是肯定你的能力，但是你不去努力，不去打拼，这个计划还是完不成的。 　　这是我们在整个绩效这一块的做法。我们在做今年财年的时候原则很简单：公正、公开、公平，还有平衡。我们的方法是扣着你上半年的目标做下半年的目标，所有的经理，所有的人做目标绩效的培训和目标绩效的指导。我们不能说这套东西做完执行就可以了，不是，你是要拿进来，主管部门和业务部门都按照这套指标去做。指导方面就包含人力资源的定位。我做人力资源13年了。我认为，如果人力资源部的定位，只是后勤服务和战略扶持的部门，你就不要去做绩效。我们一定要清楚，绩效考核方案是由人力资源部来扶持执行，但同时它的原则和制度是由人力资源部来做的，这就涉及到人力资源部必须是战略部门。公司的某一个目标，某一个计划，某一个实施阶段，人力资源部必须监控。我到现在任人力资源总监两年多，每次公司大的战略和变革的时候，首先要让我人力资源部知道。因为公司有多大利润空间，我最知道，我的人是什么样的，我最清楚。比如说销售部今年能打五千万的市场，没有问题，只要人跟上去。但要是人的能力达不到的情况，别说五千万，可能五十万我还没底呢。 　　在做绩效辅导的时候，人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施，实施的时候可能分三波，第一波绩效考核小组，可能周期是一周内把绩效做完，做完以后可能是面谈也好、制度也好，提交到人力资源部，我们进行统筹总结，进行绩效分摊。分摊之后涉及到人力资源部和绩效人员的面谈。我们这种面谈是每一年两次，要求人力资源部和业务部门一定和自己的员工沟通。我最怕企业出现一种情况，人力资源部的人一坐在那儿，下面的员工都问，他是哪个部门的头。我要确保所有人力资源部40多号人，对公司所有的人员不一定能熟悉，但是都认识。绩效面谈的时候，最后的结果是我签字的或者是我确认的，我能够知道这个事情。 　　这是我们做绩效面谈的四个流程。我下面如果一个人力资源部经理告诉我做了一个很漂亮的东西，执行起来没有难度，我会很坚决地告诉他，不可能。在企业里面绩效是最痛苦的，也是最麻烦的事情。就像我刚才和王彦老师说的，其实制度没事，方法也没问题，就是流程。只要流程出问题，一定是上面的问题，不是下面的问题。我经常说员工都是好员工，看你怎么去领导和指导了。所以，在面谈的时候一定是要确保一对一的沟通。我先告诉你这阶段的优点在哪里，再告诉你这阶段的问题出在哪儿。轮岗也好，下岗也好，解聘也好，我绝对让你知道在企业这个阶段你学到了什么，但是在学习的过