构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划.doc

构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 引例 三联公司是一个皮革制造企业。该公司于2002年引进平衡记分卡与绩效管理项目。回忆起当初的实施情况，该公司人力资源部总监Sanron无奈地说：他是在北京参加培训的时候认识平衡计分卡的，当时的感觉觉得很好，他以为：有了这样的工具，以前为部门考核指标设置而发愁的现象就会迎刃而解了。从北京回来后，Sanron立即将在北京的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡，力荐在企业内全面予以实施。 在公司高层的强力支持下，Sanron先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议。在会议上他大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。 令Sanron没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。首先是指标的不认同，很多部门认为这些指标自己根本控制不了，因此指标分解进展的很不顺利，下发的指标遭到几乎所有二级单位和部门的抵触。各个部门认为这些指标分解的一点都不合理，比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何考核？是要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？ 三联公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。Sanron回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。 Sanron说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，Sanron一脸茫然。最终，三联公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 在前面一个章节中我们已经完成了构建、编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划的任务。也许你要说：我现在要设计部门、乃至员工个人层面的平衡记分卡与绩效计划了！的确，公司记分卡的目标与指标最终需要落实到部门及员工个人。正如我在前面所说的那样：公司的绩效是部门绩效驱动的，而部门的绩效则是由员工个人绩效驱动。无论你公司层面平衡记分卡与绩效计划制定的有多么合理，如果没有部门和员工平衡记分卡与绩效计划支持的话，公司的绩效目标仍旧难以实现，公司战略终究没有“落地生根”。 1部门指标体系设计新思路——关注部门的“内部利益相关者”， 我们都知道良好沟通在企业日常管理中的重要性。企业内部沟通体系莫过于两个方面的，一是纵向的沟通，即上级和下级的沟通；二是横向的沟通，即平级部门或员工之间的沟通。在很多中国企业，横向沟通中存在的问题往往比纵向沟通的问题要多的多，特别是在部门的横向沟通上，往往会出现很大的问题。在很多企业，部门经理的会议往往是“抱怨会”、“批斗会”，他们之间相互指责，相互埋怨，部门壁垒现象十分严重。在平衡记分卡与绩效管理中，解决这一问题的比较好办法是：在进行部门指标体系设计时，关注“内部利益相关者”的需求。 事实上作为一个部门，其内部的重要利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其它部门的期望满足可以有两种方法，一是在公司层面的指标体系设计中，进行全面的流程分析，二是在部门指标体系设计时进行部门需求分析。 关注“内部利益相关者”需求，对实现你公司良好的沟通有着十分重要的积极意义。首先，部门指标体系可以来自于公司指标体系的分解，公司指标体系的分解有效地加强了上级和下级之间的沟通，指标分解的过程是你公司的分管领导和部门负责人共同完成的，这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。通过沟通，每一个部门负责人可以充分地了解自己部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系；同时沟通的意义还在于使上下级在指标的设置上达成共识，并提高以后他们在日常工作中保持良好沟通的自觉性。其次在部门的横向沟通上，由于平衡记分卡强调从流程的视角来设计指标，在公司指标体系设计阶段实际上就要求他们对流程的绩效进行讨论，这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性，你可以把流程链接到相关的部门，并将流程绩效指标分解到相关的部门去。例如新品开发中的市场资讯收集流程可能涉及的部门是营销和研发部门，那么推导出的相