母子公司管控总体模式.docVIP

母子公司管控总体模式 集团企业集中管理在中国现有的市场状况下，可能是一种相对更有效的管理模式。改革开放以来，中国经济态势发生了翻天覆地的变化，计划经济被市场经济取代，虽然政策的不确定性依然存在，但更多摆在企业家面前的是机遇。中国企业集团化运作的首要任务是整合资源、战略统筹。一盘散沙、诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+12”的协同效应。除此之外，将如大额贷款审批权等关键权利上交总行统一审批，有助于银行的风险防范。 举个例子来说吧，在招商银行、平安保险、中集公司这些知名企业的背后，作为大股东的招商局集团和董事长秦晓并不为圈外人士所熟知。主导!话语权!可控性! 是秦晓经常挂在嘴边的话语，突出和强化总部的概念和职能一直是其管控多元化巨型国企航母的主导思想，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。 “我不是嫌平安保险干得不好，他干得挺好的，但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。”秦晓坦言，也正是这个原因，仅仅因为招商局集团在平安保险不能控制，不能