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第二节 战略环境分析 第二节 战略环境分析 第二节 战略环境分析 SWOT分析（道斯矩阵）(1) 分析内部资源，寻找： W—劣势（Weakness） S—优势（Strength） 分析外部环境，寻找： O—机会（Opportunity） T—威胁（Threat） SWOT分析（道斯矩阵）(2) SWOT分析（道斯矩阵）(3) 战略定位 总结并评价调研结果。 确认企业发展战略制订的重点所在。 确定企业的市场定位。 参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时企业市场位置进行评估。 基于以上评估最后定出战略发展规划。 综合企业内外因素，确定企业战略定位。 运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。 衡量手段包括 SWOT分析 主要成功要素 风险评估 客户满意程度 全球最佳借鉴 某公交集团的战略定位 经过分析集团面临的主要外部机会与威胁、主要内部优势与弱势，对集团内外部的优势与机会、弱点与机会、优势与威胁、弱点与威胁进行匹配后，参照一般战略理论及竞争理论，对相应的集团 SO、WO、ST、WT 四大类备选方案，进行选择和归纳，确定市场渗透战略和重组联合战略为集团新的主要战略。 市场渗透战略 面对公交行业的市场环境的变化，以往的经营手段和经验已不能适应市民出行的要求。垄断经营的模式也面临着竞争者的威胁。城市人口的不断增加，伴随着客流量的增大，乘客出行的弹性系数不断加强。如果不改变集团的硬件和软件设施，市场份额将逐渐萎缩。所以，集团必须采取市场渗透战略。在确保市场主导地位的同时，加快更新营运车辆，合理规划线路布局，在站点设置和布局，更多体现人性化，进一步以高车辆到站的准点率和周转率，从时间和空间上保证市民的出行质量。规范服务体系，强化员工的服务意识，把优质服务作为集团发展的重要支点，不断扩大市场份额。 重组联合战略 重组不仅仅是对以前的经营业务进行重新组合，或者引进新的项目，改变集团的业务结构，更重要的是对企业本身进行重组。作为几十年的大型国有企业员工深受计划经济时代思想的束缚，人际关系盘根错节十分复杂，仅靠自身力量进行变革以适应市场要求，难度极大，时间漫长，唯有通过外来资本和管理技术、人才，在线路经营和线路开发上，优势互补，走双赢之路，这应才能更有效的更彻底的推动集团的改革，建立真正的现代企业制度，为激烈的市场竞争做好管理体制上的准备。 第三节 战略选择与评价 第四节　战略实施与控制 根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为： 复合多元化　是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化　是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化　它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化　是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。 多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 （二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。 二、经营战略 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。 （一）成本领先战略(美国西南航空公司) （二）差异化战略 （三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。 三、一般竞争战略的选择 （一）选择竞争战略 三、一般竞争战略的选择 1．外部环境 （二）选择企业基本战略应考虑的问题 2．自身实力 3．产品种类 4．产品周期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。 （三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。 一、战略实施 （一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的　　　　　　不适宜的 战略实施