构建有效的企业预算管理体系.pptVIP

预算编制的方法 固定预算与弹性预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算 预算表格的设计与使用 时间 项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计 预算 实际 差异 预算 实际 差异 预算 实际 差异 预算 实际 差异 预算表格示例 季度 一 二 三 四 全年 预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入 （元A） 160000 240000 320000 240000 960000 平衡计分卡 平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统 这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现 成功的财务管理应向股东展现什么？ 财务 目标 指标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了实现我们的战略目标，我们将如 何保持我们的学习和成长的能力？ 学习和成长 目标 指标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了实现我们的战略目 标应向客户展现什么？ 客户 目 标 指 标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了使股东和客户满意， 我们应如何开展内部经营？ 内部经营过程 目 标 指 标 针对性 指标 初始阶 段行动 战略 利润 客户满意 低价供应 低价成本 员工的技术 财务 客户 内部经营过程 学习与成长 平衡计分卡 总差异 利润中心 ---/---/--- ---/---/--- 销售收入差异 ---/---/--- ---/---/--- ---/---/--- 成本费用差异 ---/---/--- 售价差异 销量差异 直接材料差异 直接人工差异 变动制造费用差异 固定制造费用差异 ---/---/--- ---/---/--- 价格---/---/--- 数量---/---/--- 工资---/---/--- 效率---/---/--- 支出---/---/--- 效率---/---/--- 能力---/---/--- 管理水平--- 创利能力--- 五、预算实施过程监控与预算调整 分析差异 监控差异 分析预算错误 调查预料外差异 做出调整 认识行为问题 完善预算 设置预算/修改 预算 必要时采取 控制措施 记录实际结果 对比预算和实际 结果 预算控制循环 例外管理 （MANAGEMENT BY EXCEPTION） 预算差异分析要点 对预算中成本部分的所有支出种类进行全面检查 追踪所有收入来源----按地区、产品、市场以及销售人员进行分类 为制订改善措施，应将差异划分为价格、数量和时间三种类型 差异分析应从原因、改善措施以及措施可能带来的影响三方面进行 不是所有的差异都有合理的原因或改善措施，某些差异可能仅仅是偶然发生的 忙得无法考虑预算 机械遵循老板的计划 对未来计划缺乏热情 忙得无法考虑预算 机械遵循老板的计划 对未来计划缺乏热情 低效管理的特征 积极管理的特征 认识行为问题为预算的影响 预算调整要点 只要有必要，就修改预算 假如预算被更新，则放弃原来的预算 对修改数字要有信心 严格而公正地修订预算 以弹性预算做衡量 考虑滚动预算 黄金规则 从理论到实践 持续预算 预算的编制和计划的制定都 不是一次性事件。 有效预算的八个黄金规则 不要将预算视为一年一次的活动，记住未来是不确定的，因此，你需要定期修改预算来反映商业环境的变化。 舍得花时间 预算是计划的关键部分，需 要仔细思考。 不要低估所需要的时间，收集相关信息、形成计划 和使预算成为可行的计划方案都需要耗时。 包括每个人 吸收每个在预算过程中涉及 的人。 不要使预算仅成为一个高层活动。吸收具有适当知 识和技能的相关人员，鼓励他们为预算做贡献。 保持现实性 在特定预算中，注意你的部 门实际需要什么。 认识到资源发生稀缺时，组织内部会发生竞争，这 种情况经常导致高估预算。 向前看 决定预算的数字时，应该 面向未来而不是回顾过去。 持续关注未来的目标，不要依赖历史数据指导下一 年的预算。虽然历史数据可能会近似正确，偍 也有 可能完全错误。 注意权衡 预算规模与它在企业中的重 要性是不等同的。 理解预算的规模与其重要性不是等同的，避免习惯 性地发游戏态度对待预算。 监督发生的事件 优先顺序和数量可能需要根 据事件来修改。 考察所有的运出并试图以其他方式解决突发问题， 同时随时准备修改预算。 允许弹性 预算不应该刻板地执行。 避免用尽全部支出，当其他人可以很好地利用资源 时，不要在预算中加以限制。 黄金规则 从理论到实践 有效预算的八个黄金规则 黄金规则 六、预算激励与预算考核 “人管”中的“人”须有良好的管理理念和思想 “管人”－－做到预算管人（预算硬约束