戴尔公司数字化管理.pptVIP

* 崔小屹 2008年6月 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 招聘与培训数字化思想 招聘以结果为导向的人才 常用的一些问题 强调对统计学与数据的敏感度 专向的培训从Excel到数据库到信息化应用 绩效考核方法——目标 目标分为日常工作目标和奖金，目标设置很有挑战性，一般只有30%的人可以100% 日常工作的目标，比如平均通话时间、生产中的取料次数等等，非常繁杂，都是作为参照指标，不直接影响奖金 影响奖金的指标为几个关键绩效指标： 附之以阶段性奖励——Spiff 超过100%目标的部分加速奖励 奖金与晋升 鼓励个人英雄的奖励体系： 销售——销售额、利润 生产——周转率、产量、成本 研发——市场效果和成本 人力资源——在岗率、培训满意度 奖金指标结果优秀的前20%参与评估 根据素质模型的要求打分选拔 数量化的员工调查 关于管理的问题 你的经理经常与你沟通吗？ 你的经理给你的表现反馈吗？ 你明白自己的年度目标吗？ 你愿意推荐你的经理给其他人吗？ 关于文化的问题 你是否认同公司的价值理念－－以人为本 我们公司做到以人为本了吗 你是否愿意推荐你的朋友来我们公司工作 关于战略的问题 你是否清楚我们的战略目标？ 你认为我们的战略目标能够实现吗？ 你认为你的工作对我们的战略目标有帮助吗？ 任何美味不能看它的制作过程 希尔顿的后街一样脏乱差 中国有句古话：省钱不如挣钱 戴尔是个省钱省出来的优秀企业 较低的员工满意度和极高的员工流失率 戴尔已经被惠普超越  数字化是工具，不是枷锁 不是每个人都能理解数字化 不能为了数字化而数字化 决策层一定要考虑是否有必要进行数字化管理 公司规模比较小，知识密集型产业不一定适合数字化 繁冗而昂贵的基础工作 基础检测设备和仪表的投资 信息化平台的投资 长期的测试和试验 大量的培训 人员储备 人是最难量化的 人的主管能动性和积极性的量化 过分追求极限降低能动性和积极性 过分的压力影响工作效率 老母鸡变成鸭 数量发生轻微偏差就会导致考核的巨大偏差 人为调整目标成为政治操作的手段 数字官僚主义 过分强调数据，而忽略明显的事实 避免形而上学的追求数字化 避免数字化忽略个性化 使用不当反而降低效率 销售人员先下单，后退货 电话业务人员互相打电话提高通话时间 经理看着员工写员工调查来取得高分 在制定制度时需要充分考虑“员工的创造能力” 短期效应 压力面前，铤而走险 变样的直销体系 把持客户的情况 欺骗客户的情况 捡到了所有的芝麻就会丢掉西瓜 戴尔捡到了所有的芝麻 捡到了所有的芝麻就会丢掉西瓜 精于计算每个细节可能在结构上出现问题 举例：客户发展计划的弊端 数字化用于“复制”成功 数字化用于预判和及时干预 数字化用于优化 数字化用于激励和选拔 数字化用于建设和巩固良好的企业文化 80％的数字化加上20％的主观判断为佳 生产运营和流程必须数字化 对于人的方面的评估则需要主观的因素在里面 直接下属的行为可以看得到，主观印象起很大作用 对于无法直接掌控的隔级下属则必须用数字化进行管理 数字化考核和管理必须有限制条件 新龟兔赛跑的启示 Do Thing’s Right 还是 Do the Right Thing 数字化容易陷入细节 细节与宏观的把握要平衡 销售系统的考核与管理 生产系统的考核与管理 技术服务人员的考核与管理 研发人员的考核与管理 管理层的考核与管理 评级与打分—晋升指标 在团队中排出10％最优，20％优秀，60％中等和10％待改进的员工 由直线经理，HRG、合作部门经理就相关能力打分 不熟悉的或没特殊意见的给1分，乘以1与则与奖金系数相同，如有赞扬或不满意则乘以大于1或小于1的数字，最多不超过1.3和0.8 大于1.2或小于0.9的要得到高层经理审批，避免主观因素过强 评级与打分—分数怎么打 　 　 好 较好 中等 一般 差 管理能力40％ 是否定期与员工沟通 　 　 　 　 　 员工的表现是否得到及时反馈 　 　 　 　 　 是否营造了一个良好的团队氛围 　 　 　 　 　 员工是否经常向上一级领导投诉 　 　 　 　 　 有多少员工进行了培训 　 　 　 　 　 由多少员工得到了提拔 　 　 　 　 　 协调能力20％ 是否在遇到困难时主动与合作部门沟通 　 　 　 　 　 跨部门沟通是否用积极积极的态度 　 　 　 　 　 团队精神20％ 是否经常出现撞单 　 　 　 　 　 是否承担了工作以外的工作 　 　 　 　 　 创新能力20％ 是否开发了新业务 　 　 　 　 　 是否参与了BPI业务流程改造 　 　 　 　 　 企业文化是通过共同的