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 HYPERLINK /thread-4450-1-1.html SBTI六西格玛大学人才标准  HYPERLINK /forum.php?mod=viewthreadtid=4450fromuid=7129 \o 您的朋友访问此链接后，您将获得相应的积分奖励 [复制链接]   电梯直达 SBTI六西格玛企业大学人才标准六西格玛自2000年进入中国，至今有9个年头。在此期间，六西格玛在国内得到了长足的发展，在帮助中国企业适应快速变化的经营环境，取得了显著的财务成效同时，也造就了一批六西格玛从业人员。一、中国六西格玛人才存在的问题 国内针对六西格玛培训的机构多如牛毛，但是这些培训机构在对从业人员的培养上，缺乏一致的六西格玛人才衡量标准。导致了国内六西格玛从业人员的良莠不齐。而这种人才衡量标准的缺失，也使得在对六西格玛黑带的培养上，过多的重视了黑带工具技巧，而忽略了对黑带软性能力培养。二、中国六西格玛黑带分类我们根据中国六西格玛黑带所具有的综合能力以及在六西格玛项目中扮演的角色，可以将其划分为三类:六西格玛基础黑带、六西格玛标准黑带、六西格玛专业黑带。其中：1）六西格玛基础黑带的能力着重于“工具技巧”。他们熟悉六西格玛路径和工具；但是在推动和管理项目还未能独当一面，还需要顾问或领导的帮助下实施黑带项目；当他们遇到困难和压力的时候，经常会情绪低落，需要他人激励。2）六西格玛标准黑带着重于“思维和领导力”。他们已经把流程式思考方式融入了血液；他们能够在日常工作中自由应用各种工具，领导团队推动跨部门的合作；他们通常能够自我激励，通常在企业中能独挡一面领导跨部门重要黑带项目。3）六西格玛专业黑带着重于心智和领导力。他们能在陌生的组织中排除困难、推动改善实施；他们能和管理层形成良好的沟通并建立信任关系；他们能激励团队其他成员取得成果；他们通常在咨询行业领导项目实施。按照上面对六西格玛基础黑带、标准黑带、专业黑带职能的描述，中国现在的六西格玛黑带，很多还处于基础黑带这个层面。他们还不能独立的领导完成黑带项目，更不能胜任以六西格玛顾问的方式去帮助企业培训六西格玛学员，领导企业的六西格玛项目实施。三、美国的六西格玛MBB、黑带、绿带的情况：在美国，六西格玛黑带大师（MBB）通常都是企业的流程工程师、技术经理、内部顾问，他们的平均年薪通常都在15-20万美金左右。一般在2年之内会升职为公司关键领域的业务领导。在美国，MBB通常在企业中扮演的角色是：——MBB从优秀的BB中发展而来，需要具备领导团队的意愿和能力；——MBB带领团队部署、管控公司最关键的战略举措或项目；——MBB需要掌握的技能包括高级数理分析工具、精益工具、项目管理、变革管理、团队建设、管控体系等；——MBB是内部技术专家，在项目实施的过程中为BB提供培训、辅导和支持，通常会在一个项目中同时辅导4-5个BB；——MBB会熟练的应用精益六西格玛方法工具，通常每年完成2-4个项目；他们带领团队实施的战略举措或关键项目，通常能取得100万美元以上的收益。在美国，六西格玛黑带通常是企业的流程工程师或技术经理，他们的平均年薪通常为10万-12万美金。他们通常在企业中扮演的角色是：——BB从发展潜力的GB发展而来，BB通常是未来的领导、技术专家、内部顾问；——BB是六西格玛项目的核心，他们带领团队，运用新的方法与工具，与各部门沟通，完成公司重要的、高回报的项目；——BB每年通常会完成2-4个黑带项目，并确保项目成果能长期保持；BB培养团队持续为公司做改进，通常每年能取得50-100万美金的财务收益；——BB通常被要求投入75%以上，甚至是全职的时间在六西格玛的推行和项目实施。在美国，六西格玛绿带通常都是由企业的技术人员和主管来担任。他们通常的年薪在8万美金左右。他们通常扮演的角色是：——GB是绿带项目负责人或黑带项目团队成员；——GB的主要工作是应用精益六西格玛方法工具，分析数据、改进流程；——GB通常每年完成1-2个绿带项目（或参与黑带项目之中，负责一个模块）——GB项目指的是小范围（在一个职能部门内部）的项目；通常能获得7.5万-15万美金的财务收益。——GB通过升级培训和实施更大范围的项目，能够升级为黑带四、我们可以通过一个小故事，来了解到六西格玛黑带在组织中的角色和行为? ? 某天，一位黑带被公司持续改善委员会指派到生产现场做瓶颈工序产能提升的改善项目。然而他对此生产线的工艺、技术、人员都不了解，如何开展工作？项目开始的第一天，他首先召集相关人员组成项目团队，与团队成员沟通项目目标；接着，带领大家定义清楚问题，把生产效率的问题分解成了几个绿带项目，排定优先顺序，并指定项目负责人。??在解决某个问题的过