克劳士比的质量问答.pptVIP

有关质量的问题 作者：Philip Crosby 被美国“时代”杂志誉为20世纪伟大的管理思想家，他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元 人们尊称他为“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师” 第一问 质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容 第一答：错 质量意味着符合要求，这就是它全部的意义 如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套 不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合 如果你不采取这样的态度，并且坚持这种态度，每一个人就会设定他们自己的标准，而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。 第二问 检验和测试部应当隶属于制造部，以便他们能有工作的工具 第二答：错 如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录 更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏 为制造经理工作的检验员将变成分类者和运输者 由于质量管理人员是在检验员检验之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品 除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效 第三问 质量是质量部门的责任 第三答：错 质量部门应当担任衡量及报告符合要求与否、要求采取改正、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，并作为整个组织的良心 如果质量经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了 工作是那些领薪水做事者的责任 没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想：如果每一个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了 第四问 工人的态度是缺陷的主要成因 第四答：错 工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，都是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故 一个有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上5分钟的话，就能大致猜出总经理的工厂质量水平 工人就象一面镜子，他们看到的反射影像就是你自己 第五问 我在每一个重要的工作部门都有趋势图表，可以告诉我拒收品的数量 第五答 如果不是答“对”的话，你的情况比我所想像的还糟糕 如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道何时该发脾气呢？ 第六问 今天最大的问题是客户不了解我们 第六答：错 客户不需要了解你，客户就是客户 既然你在私人生活中对所买东西的制造厂商毫不同情，又有什么资格要求你的客户对你特殊照顾呢？ 零缺陷(Zero Defect)测验 第一问 零缺陷是一种激励员工的观念 第一答：错 零缺陷不是一种激励观念，而是一种管理的工作标准 它取代了那些“让我们把它们做好”之类软弱无力的口号，这种口号让每个人选择自己的个人标准 由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准 零缺陷是一种工具可以让管理层清楚而不会错误地解释质量的标准 第二问 零缺陷需要管理层的支持 错！ 零缺陷需要管理层的积极参与，而不只是支持 人们判断你是否认真，正是看你所做的而不是听你所说的 如果零缺陷完全交给下级人员，那么它在一年内便会崩溃 第三问 任何人都可以实行零缺陷方案 对 任何考虑周到的人都可以成功地主持零缺陷方案，他所需要的只是做一点研究，并且对公司的特殊文化有所了解 第四问 错误的成因是由于下列三项中的一项造成的：缺少知识、缺少观注、缺少设备 错 错误的成因有两种：缺少知识以及缺少观注 缺少设备是由这两者之一或同时造成的错误 使用能力不足的设备从而造成错误的人，是不应该加以责备的，除非这个设备是他自己挑选的；设备的规划者以及管理层的人才应当为这种错误负责 第五问 零缺陷方案是一种管理沟通的工具 对 零缺陷创造了一种预防缺陷的态度，在这种环境之下，你可以运用消除错误成因系统或者其他的沟通工具，让员工表达他们的问题而不一定需要知道解决方法 管理层和员工之间的关系会因此变得更为坚强，而双方对于其共同问题的了解将有所改进 第六问 零缺陷方案有时候会失败 对 不过他们的失败都是由于同样的原因：他们都被管理层就地处决了 在这些失败的个案中，都是管理者觉得只要摇旗呐喊几下就万事大吉了 第七问 零缺陷只适合用在制造业的公司 错 所有的企业都可以算是“制造业”，因为他们都有必须执行的流程或者程序 预防缺陷的态度在所有的企业中都能“价值连城” 第八问 成功的零缺陷方案必须在“零缺陷”的名义之下进行 对 零缺陷是一种标准 把工作做得更好、追求卓越以及许多其他激励的口号都是在招惹问题 在零缺陷方案的质量意识活动方案中，你必须决定你们的标准 第九问 实施零缺陷方案必须经过认真的准备 对 在开始任何管理方案以前都需要仔细地准备 许多管理者抱怨说，他们对计算机的效率非常失望，然而，机器本身并不会犯错误；错误的发生是由于程序的定义和执行不对或资