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建设企业项目成本管理中存在的问题及措施 摘要：工程项目是建设企业经营效益的源头，是成本控制的中心。企业要生存和发展，必须有效地对工程成本进行管理和控制。文章对建设项目成本管理中存在的成本管理的基础薄弱等问题进行了分析，并提出了建立项目成本管理责任体系、建立项目成本管理目标体系、建立项目成本管理方法体系、成本管理的指导思想是以人为本、加大科技投入，强化技术创新加强建设工程项目成本管理的措施。 　　关键词：成本管理；建设企业；技术创新；责任体系；成本管理 　　根据经济学原理，利润=收入-成本。从该公式可以看出，提高利润的途径不外乎两个：一是增加收入，二是降低成本。在收入(市场份额)一定的情况下，特别是在全球经济危机的背景下，要增加利润，只有想方设法加强成本管理降低成本。然而近年来，随着建筑业对国民经济的支柱作用日益增强，产值、利润、税金总量在不断增加，但利润水平的增长速度却远远低于产值的增长速度。施工企业利润不高、甚至亏损的外部原因很多，但建筑施工企业亏损的内在原因也不容忽视。 　　一、建设施工企业成本管理中存在的主要问题及成因分析 　　从总体上讲，多数大型国有冶建企业已经从过去项目承包、成本切块的模式走了出来，正向项目成本制的方向前进，但是远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。 　　（一）成本管理的基础薄弱 　　成本管理的基础薄弱主要表现在：一是由于建设施工地点，点多、线长，工程类型多且复杂，高度分散，造成技术、预算管理等专业人员紧张，加之现场人员业务素质参差不齐，不能用科学系统的成本管理方法去管理项目。二是由于企业内部缺乏协调和制约机制，部门相互之间不能及时沟通反馈情况，关起门来各算各的账，协调配合不够。三是由于某些领导人在思想上不重视，加之人才匮乏等主客观原因影响，在先进计算机软件应用上跟不上形势发展要求，从而制约着成本管理向现代化管理迈进。 　　（二）项目制造成本预测滞后 　　作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚。但目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，因此我们在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算。 　　（三）成本管理工作中经济与技术分析严重脱节 　　由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案，不重视对不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。 　　（四）项目施工资源实际消耗数据严重流失 　　我们现在对于打一方混凝土、绑一吨钢筋、支一平米模板等分项工程到底需要消耗多少人工、材料、机械等，都缺乏系统、完整的数据。这就给我们快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，我们的项目还没有重视资源消耗实际数据的收集、整理和分析。然而，这些实际消耗数据的流失，就相当于企业核心竞争力的流失。 　　上述现状，是许多建设施工企业在项目成本管理中普遍存在的缺陷。其形成的主要原因在于长期以来，大多建设企业的成本管理一直是以传统会计核算所形成的、有限范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点。因此成本管理的思维方式、管理重点控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程、系统的成本管理的高度，故而形成以上现状。 　　建立科学合理的成本管理体系应采取的主要措施鉴于建设企业在成本管理中存在以上问题，笔者认为要想建立科学合理的成本管理体系，尽快培育核心竞争力，必须要有两大方面措施作为保证。 　　二、体制与制度方面的保证 　　（一）建立项目成本管理责任体系 　　公司管理层根据内部各单位所处的管理层次赋予相应的权限，使责任更为具体化、层次化。工程项目施工成本执行三级控制，即公司层面下达项目部成本考核指标，项目部层面制定项目成本策划，专业施工队层面制定并执行月成本计划。基本思想是：职责定位、计划控制、成本审核、数据分析。 　　（二）建立项目成本管理目标体系 　　项目成本策划是项目成本管控的总目标，工程月成本计划是过程管理的阶段性控制目标，并以各单位未端费用支出为控制点，通过合理的计划安排、有效的支出监管，逐级实现成本目标。 　　1．公司层面制定切实可行的低成本管理经济指标。根据理论与实际对比衡量，结合各项目对指标盈亏结果的情况分析，并充分吸取各分公司、项目部的意见，在以往经济指标的基础上对成本指标进行修改和调整，经各层面代表讨论评审，确定成本管理经济指标标准。