高绩效团队建设与激励——学员版.pptVIP

双因素理论 引起人们工作动机的因素主要有两个： 1、是保健因素 2、是激励因素 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 五、领导者常用的激励方法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股 员工需要激励时的信号 症状1—— 需要付出额外努力的时候表现出不合作? 症状2 ——不愿自动做额外的工作? 症状3 ——迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释? 症状4—— 午餐时间拖长，尽量逃避工作? 症状5 ——不能按时完成工作? 症状6—— 不能达到要求的标准 症状7 ——常抱怨鸡毛蒜皮的琐事? 症状8 ——工作出问题时尽埋怨别人? 症状9 ——拒绝服从指示? 目录 第一单元：高绩效团队认知 第二单元：高绩效团队建设 第三单元：高绩效团队激励 第四单元：教练式下属激励 1、下属担心犯错而不敢承担责任 2、下属觉得是为领导做事，而不是为自己做事 3、领导者包揽太多 下属为何缺乏责任感？ 无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。 ——《管子.心术篇》 使下属对自己工作尽责,让管理者不在烦乱 是管理者未来的重要技能,同时也是世界500强的先进管理理念 只有充分激发下属意愿，提升下属能力，才能有效授权 为何要成为管理教练？ 企业教练先驱:添.高威 管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。 现代企业管理的演变 与他人关系 焦点 成果 管理者 监督与控制 自身 让自己获得成果 领导者 信任与合作 自身 让团队获得成果 教练 支持与协助 他人 让他人获得成果 指挥 命令 控制 引发 支持 协助 管理方式 传统管理者与管理教练区别 顾问 提供答案 教练 有效对话 引发思考 自找答案 管理身份 传统管理者与管理教练区别(续) P（计划） D（执行） C（检查） A（调整） 以成果为导向的价值管理模式 管理流程 传统管理者与管理教练区别(续) 比较 管理者 教练 分别 给 取 焦点 答问题 问问题 方式 寻找 探索 作用 提供答案 引发对方发现答案 职责 监控/监管 引发/支持 传统管理者 vs 管理教练 管理教练核心价值 最大化发挥团队效能 充分挖掘下属内在潜能 快速提升下属能力 成果导向快速实现绩效 表现 = 潜能 - 干扰 摘自添美·高威《工作的内在决窍》Inner Game of Work 管理教练的信念 人是有改变的能力 人是会为自己作出最好的选择 很多时候是当事人拥有答案，教 练只是帮人拨开迷雾 看人之大 教 练 被教练者 信 任 平 等 互 动 支 持 教练与被教练者的关系 催化剂 一面镜子 指南针 “教练” 如…… 管理教练四大能力 聆听 测试你的聆听能力（1-10分） 1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话 聆听的方向 听 ? 聆听 全部都听 有方向的听（心声） 出发点（动机） 聆听些什么？ 情绪 假设 挖掘愿景方法： 1、用体验挖掘愿景 2、“想要什么”和“不想要什么” 3、纸上愿景VS心中愿景 4、行为显露愿景 5、激情是愿景的“温度计” 建立愿景时容易出现的误区： 1、只是领导者个人一厢情愿 2、领导者用权威方式来命令团队成员遵守愿景 3、成为一种时髦的口号 第二步：设定目标 目标设定的三种出发点： 目标三种类型： Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 可接受 Realties 相关联 Time bound 有时限的 SMART目标设定原则 设定目标注意三个方面： 第三步：制定策略 计划就是未来我们要做什么？ 达到什么目标？ 怎么做？ 谁来做？ 什么时候完成？ 需要哪些信息和资源？ 为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。 计划的目的 计划主要三个特点  “主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。