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如何有效进行施工项目成本管理 [摘要]本文从对施工项目成本管理认识上的误区、施工项目成本管理在施工过程中的应用和如何降低施工项目成本三个方面，分析探讨如何有效进行施工项目成本管理。 [关键词] 有效进行；施工项目；成本管理 1·概述 随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来，建筑市场的竞争日益激烈，特别由于市场机制的不够完善，招投标价格偏低，建筑企业面临极大的挑战。如何使企业在这种竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，这种产品的取得，就必须有很好的成本管理。有效的管理好施工项目成本，是每个企业发展的主动力。 根据成本管理的要求，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。顾名思义，预算成本是根据施工图、工程所在地的劳务、材料价格、基础定额等编制而成；计划成本则是施工企业考虑降低成本措施后的成本计划数；而实际成本是施工项目在建设期内实际发生的各项生产费用的组合。如果把实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约和超支，如果拿实际成本与预算成本比较，则可反映工程盈亏。换句话说，预算成本是考核施工项目盈亏的基准，计划成本则是施工项目控制成本的手段。要降低施工成本，则必须在管理上下工夫。在此从以下三方面谈一下施工项目成本管理。 2·对施工项目成本管理认识上的误区： 施工项目成本管理是一个全员全过程的管理。计划成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是单单的财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职。唯独没有成本管理责任，如果生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会使成本增加；如果技术人员现场数据不精确或采用了可行但不经济的技术措施也会导致成本的增加。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。 3·施工项目成本管理在施工过程中的应用： 项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本。同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本和预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门。采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查找原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时维护；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。 4·如何降低施工项目成本： 要降低施工项目成本，无非就两个途径，即：“节约成本”和“增加收入”。 “节约成本”最行之有效的方法是在每个分项工程施工中，对材料费、人工费、机械使用费和非生产费用进行控制。 材料费控制：材料费的控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采用招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货减少中间环节，节约材料差价。其次是零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压以免造成浪费。还有就是周转材料的管理，对于周转材料一定要严格按施工方案要求精心组织调配，避免因材料搭配不合理和各项材料进料时间不合理而造成周转材料使用周期增长，甚至是某些材料的库存时间长而增加成本。并且材料管理一定要严格实行限额领料和配比发料制度，严格避免材料使用上的浪费。 人工费控制：对于采用外协队伍进行综合单价承包的方式，人工费的控制在分包合同综合单价中严格按施工定额进行控制，在日常的管理工作中要勤检查，积累原始的数据，对于所施工的分项工程要作成本分析，避免以包代管的现象出现。对于采用职工进行内部承包，从以往的施工和管理模式，内部职工有依赖性。容易产生承包不彻底，劳动积极性不高，管理人员的现场管理难度大。如果按各班组实行劳务包干制度，每个分项按照事先确定较准确的劳务单价乘以班组完成实物工程量作为班组工资，还应增加一定的进度和质量奖励措施，可将奖励深入到基层，从根本上杜绝出工不出力的现象。例如：南昌生米大桥32号墩承台施工，需要下沉320吨的有底钢套箱进行封底，然后是3378m3混凝土承台的施工。由于此墩位于关键线路，在单个承台施工分7个工序进行承包，并且提前签定阶段性工期奖励目标共12万元。由于承包彻底，工期奖励目标明确，施工人员责任心强，在钢套箱的下沉过程中，原施工方案的Ⅳ级冷拉筋吊杆整体下沉时松动困难，施工承包人在现场和操作人员积极想办法，大胆采用油顶顶升下沉，整个下沉过程仅用了2天，比此分项预计工期