管理沟通 第九章.pptVIP

第9章 面谈 上章小结 人际关系理论 人际需求理论：主张一种关系是否开始、建立或维持，全赖双方所符合的人际需求程度 情感需求、归属需求和控制需求 社会交互理论：社会交换理论认为人际关系可藉由互动所获得的报酬和代价的互换来加以了解 人际冲突处理 冲突的类型：内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突、组织与外部的冲突 人际冲突的处理方式：对抗、合作、妥协、回避、迎合 情绪管理 第9章 面谈 面谈概述 面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间的交互式谈话而交流信息的过程。 面谈与自发性交谈的差异： 目的性、计划性、排除无关信息、正式、具有面谈特征、技巧性 面谈概述 面谈的目标：获取信息（客观信息与主观信息） 描述性信息 验证性信息 行为性信息 观念性信息（对事物的评价：好与坏、对与错） 情感性信息（揭示出个体状况，如身体状态和情绪） 价值观信息（长期形成） 招聘面临的问题 这是一项“高科技含量”的工作 很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。 参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。 只有如此才可以把应聘者的完美包装剥去，不被其迷惑。 例如，英特尔公司在招聘工作的第二步骤是对应聘者进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。 错误的代价 招聘 筛选的方式 关于面试的争论 信度、效度双低，成本高昂 招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础性的工作。一般的作法是：在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊，收集一大摞简历，人事经理先筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管亲自面试一次，对于部门也接受的人，基本上就可以确定录用了。除非特别关键的岗位，可能还要总经理亲自面试一下。 选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否发挥优势，关键在于主试者本身的素质和能力。因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。 面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是对主观施加一定程度的控制。 面试分工 人力资源部评估范围 用人部门评估范围 --外表 --资历经验 --谈吐举止 --发展潜力 --学历 --对应聘职位的认识 --理解力 --能否完成预期绩效 --应聘动机 --外语水平 面试准则 了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面 不可离开面试主题 面试要“漫不经心”，即自然、轻松 面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。 面试前应做充分准备 宁可多花时间面试一位或许不太合适的人，也不要因为主试人的武断而错失了任何人才 面试内容 面试设计 面试方式 “一对一”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用“一对一”的方式 面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用 小组面试。大规模招聘时采用 主持面试的基本要求 仔细地审核 简历 电话交谈 作好准备 必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度 挑出特殊的地方 问话提纲 面试程序 面试没有固定程序，一般按照下列步骤进行 对应聘者表示欢迎 略事寒暄，是应聘者放松心情 概略介绍公司背景，解说面试主旨 尽量引出应聘者资料 对职位加以说明 特别说明 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。 特别说明 在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你－他正在判断这个部门或中化公司是不是一个适合工作的好地方。 对应聘者的关怀（例：秘书不该“你事先约好了吗？”应该说“我们正在等你”） 必须准时 接待室迎接也是使气氛轻松的方法。 态度要谦和有礼。 应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是真心的受到礼遇。 主试人的说话最多不能超过30％，除了对职位做说明之外，其余任何话题都应该以引出对方说话为原则，尤其不要在与主题无关 面试控制 面试的话题很容易失控