战略管理-多元化经营战略（PPT 38页）.ppt

* 资金流动规律 资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图，选择可行的配置方案。实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。 资金流动规律取决于四个因素： 市场生命周期 增长速度与市场规模 竞争优势 企业的竞争战略 *  波士顿矩阵 波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。 BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图），以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。 *  ？ x ￥ 问号 明星 现金牛 瘦狗 相对竞争地位 业务增长率 * 高增长／低竞争地位的“问号”业务 这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。 高增长／强竞争地位的“明星”业务 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。 * 低增长／强竞争地位的“现金牛”业务 这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金。 低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务 这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。 * 五、多元化经营的阻力和误区 认识上的偏差 人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危，未雨绸缪，缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。 信息资源最充裕之时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多企业却缺乏这种紧迫感和危机感，为暂时的竞争力迷惑，视多元化经营为徒劳无益。 竞争风险的压力 对新的经营领域的选择总是充满着矛盾 对经营资源的利用充满矛盾 对进入策略的选择充满矛盾 *  与组织惯性的冲突 实施多元化经营战略，总是很难在组织内达成一致意见并取得各部门的全力支持，因为组织具有极强的惯性，并且总是自觉不自觉地排斥变革。但是，环境变化要求企业相应地变革经营方向和经营结构。于是，冲突也就在所难免。 须尽力完善经营战略，并对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择。 *  多元化经营的误区 由于市场经济发展初期的缘故，目前企业多元化经营发展方面最大的误区，是盲目实行多元化经营。有的表现为原有产品市场地位尚不稳固，经不起市场冲击，就急于向相关产品拓展，有的跟着经济气候跑。还有的企业，只是为了多元化经营而多元化经营，不从企业事业发展需要，企业发展阶段需要出发考虑问题。 * 多元化经营战略 环境变化与经营范围选择 进入新业务领域战略 相关多元化战略 不相关多元化战略 公司转变，紧缩和业务重组战略 波士顿矩阵 企业经营方向和经营结构选择 经营资源平衡配置 多元化经营的阻力和误区 来自资料搜索网() 海量资料下载 * 引 子 通用电气公司管理多元化经营的方式 当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席 执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 * 引 子 在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少