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从石药集团跳跃发展看强强联合 联”字擎起这片天 　　 ——从石药集团跳跃发展看强强联合 江泽民总书记在十五大报告中指出，国有企业改革要“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区，跨行业，跨所有制和跨国经营的大型企业集团”。由原来互相厮杀的四家药厂联合组建的石家庄制药集团，正是落实这一精神的成功实践。 　　在诸多联合中，最难操作的是强强联合。由于这些企业眼下的日子还不错，有些经营者缺乏高瞻远瞩的谋略，加之联合过程中不可避免的利益调整，使得企业联合的愿望不很强烈。因此，推进强强联合，既要及时引导，又要方法得当，尤其是要紧紧把握资本纽带这一核心。石家庄制药集团的有益探索，值得借鉴。 　　去年秋天，河北首例强强联合的企业集团挂牌，引起了国际制药业“巨头”——瑞士罗氏公司的关注。这家跨国公司在全球战略中首次把中国的企业列为全球重要竞争对手。 　　这家企业集团就是由原来互相厮杀的四家地方药厂联合而成的石家庄制药集团，联合使其销售额跃居全国同行业第二、利税第五。闪光的业绩、成功的探索昭示了强强联合的光明前程。 　　　　　　以资本为纽带联合，姻缘才能美满 　　石家庄市医药行业有“四朵金花”：一药集团、河药集团、二药和四药。然而，医药界强手如林的竞争，使“四朵金花”面临不同程度的生死挑战：以VC产品为支柱的一药在国内VC大战中利润锐减；从兽药小厂起家的河药借改革的东风实现了快速发展，却受资金的制约欲飞难再；二药因产品积压陷入亏损的泥沼；四药规模不大，在竞争中苦苦支撑。 　　四家企业面临两种命运的抉择：或者抱守既得利益各过各的小日子，但谁都难有大发展，最后很可能被各个击破；或者舍弃部门和个人的部分利益实行强强联合，营造能抗拒台风的“航空母舰”。 　　攥紧拳头要比五指分散更有力量，但道理浅显并不意味着操作简便。实际上，各种联合最难运作的当数强强联合。资产重组的背后，是权利的调整。既然还能过得去，谁愿主动被“吃”掉？说起联合，石药曾作过尝试，尝到的是苦涩。 　　1995年，一药兼并新华制药厂、栾城咖啡因厂，组建石家庄第一制药集团。隆重的仪式过后，企业机制、组织结构并没有什么变化。人还是那些人，机构还是那些机构，只是换了个牌子。职工们事后说，这种没有资产约束关系的拉郎配，必然导致企业貌合神离，集团有名无实。 　　四家药厂的联合也并不顺利。1994年6月， 一药控股的中国制药有限公司作为大陆唯一一家制药企业，在香港成功上市。然而，国际市场风云突变，企业的主导产品VC价格下滑，股票一跌再跌。中国证监会警告：“如果再没有良好的业绩支持，中国制药有限公司将破产。” 　　一药的危机，恰给寻求国际融资窗口的河药以契机。两家竞争对手，在国际舞台上相逢，竟有“他乡遇故知”之感。市委、市政府“红娘”牵线，将河药当年利润的30％注入中国制药有限公司。此时，一药与河药尚未举行“结婚”仪式，但资本的血脉已通。合并颇为曲折，条块分割的行政阻挠、人事关系的复杂纠葛，始终阻挠这对“有情人”。直到1997年8月，石药集团才悄悄挂起牌匾。 董事长蔡东晨只说了一句话：“是十五大的东风，把我们这只搁浅的联合舰队推下了海。” 　　　　　　围绕市场优化重组，联合的“戏”才精彩 　　集团成立之后，许多人觉得联合大功告成。蔡东晨的眉宇仍然凝重，他清楚地认识到：合并不是数量的累加捆绑，而是优化重组。联合不是用链条把小船一条条绑起来，而是拆下小船上最好的部件，构造一条远航的巨轮。 　　然而，变为集团子公司的四个药厂谁也不愿被重组，企业人财物、产供销六权，谁也不愿放。集团财务部到子公司财务部门检查，人家说：我归子公司管，有事你找公司经理。公司经理则说：财务有专人负责，我只抓全面……皮球踢来踢去，集团形同虚设，公司职能迟迟难以到位。 　　拆“庙”！从机构开始。这恰恰是“雷区”。本不想操之过急“触雷”的新官蔡东晨还是烧了“三把火”： 　　——改革组织结构。将公司人财物、产供销的“身份”重新定位，由原来隶属于子公司变为隶属于集团各部室。 　　——实行竞争上岗。任何职务不搞终身制，完成任务的留任，完不成的解聘。条件不差的二药，因为班子开拓不力，亏损1200万元。集团在调研之后，确定了扭亏时刻表。结果，年底考核，亏损依然。对不起，不仅“一把手”让位，整个“厂领导班子”全部“下岗”。 　　——扩张与减肥同步。经过几番细致运筹，集团精简部门20个，精减干部200多人，管理人员7000多。 　　按市场要求重组的石药集团如今筋强骨壮，诸多指标跃居全国医药行业“金牌榜”。柯柯豆碱、阿莫西林、咖啡因等产量居全国之首；粉针分装能力居全国第二；医药领域两大原料药青霉素与VC的生产规模居全国第三位……集化学制药生物制药、发酵制药等优势于一身者，国内仅此一家。 　　　　　　追求1加1大于2的