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确定工资标准案例报酬方案的实施和调整 主讲：清水丹 一、以绩效为导向的工资制度 高恩的承诺：1999年，法国雷诺公司购并了日本的日产汽车，COO高恩担负起改造的大任。他承诺2000使公司扭亏为盈的目标取得了成功，成功的法宝之一就是建立以绩效为导向的工资制度，甚至晋升制度也要与绩效联系起来。 IBM的扭亏为盈：20世纪90现代初期，即1993年郭士纳上台后，为了改变IBM亏损严重的情况，努力推动变革。他实施了以“个人绩效承诺”为核心的绩效管理制度。这种制度与工资紧密联接起来，他把员工绩效分成4级，第一级是15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%；对于绩效最好的前15%的员工，调薪的幅度会非常高。 绩效结果与工资评定相结合的方法 如图所示，10、11级工资等级的工资区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级。 以绩效为导向的工资有明显的优点 评价比较客观，以事实为依据 强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。 可能出现的问题： 员工更注重短期业绩 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造 员工可能更加关注个人的绩效而不关注团队合作和部门配合 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训 由绩效评价产生的误差也会影响工资评价的公平性 以绩效为导向的工资制度具有如下优点： 有效促进公司战略目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效 使工资分配更加客观和公平 是工资分配具有更大的可变性，强化激励效果 二、以能力为导向的工资制度设计 目的 有效改变员工行为，促进组织变革和达成目标 强化员工在团队中的贡献和不断自我学习 为公司的未来发展选拔合适人才 为增强管理的灵活性和适应能力打下基础 能力与工资结合的两种基本方法 方法一：以职位等级评定为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现 基于能力的工资等级 方法二：不是以职位等级评定为基础，而是以职位族来分类。假设该产品的开发人员的能力被评为三级，则其工资可以进入到S3区段。 面临的主要问题： 能力较难测评 员工可能只重视工作过程而不注重成果 出现任人唯亲的现象 员工缺乏工作目标的压力 报酬方案的实施和调整 薪酬管理 达到社会公认的公正性标准 要考虑员工的最低生活费用 避免对女性员工的不公正待遇 使绩优员工应优先得到加薪和晋级机会 严格遵守相关法律 薪酬调整 工龄调整 效益调整 生活指数调整 奖励性调整 * 基于绩的工资等级 工资额 S3 S2 S1 S3 S2 S1 工资等级 0 10 11 绩效 假设两位员工Y1和Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，Y2在S3，尽管他们两个的绩效工资都是A，但是Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。 -P0 -P0 0 D 0 0 +P1 C 0 +P1 +P2 B +P1 +P2 +P3 A S3 S2 S1 原工资区段 个人绩效等级 员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级所确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资。其中，30%与员工的个人绩效挂钩，另外30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。 S1 S2 S3 S2 S1 S3 工资额 能力 0 10 11 工资等级 S1 S3 S2 工资额 0 职位族 管理 研发 营销 专业 能力 *