[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版 七.ppt

第八讲 制度的创新和发展第一节 创新是什么 中国企业家成长和发展调查委员会对5075位企业家有一个调查，结果显示，创新意识被视为企业家精神的核心，最能体现企业家精神的是什么，大约有50%的人回答说：勇于创新。 美国创意公司的座右铭，创新不是完成计划，而是激发一种灵感。思想像降落伞，只有打开的时侯才有用。 创新是什么？创新就是与众不同，拒绝中庸。创新是什么?创新就是不断的求新、求变。创新是什么？ 创新就是一定会找到一种方法，比现有完成任务的方法更好的、更有效率的、更有质量的一种方法。 所以英特尔公司的总裁格洛夫有一段话：创新是唯一的出路，淘汰自己否则竞争对手会淘汰我们。创新就要求我们做一头紫牛，什么是紫牛？到牧场上一看，到处都是黑白花的奶牛一样。我们不要做黑白花的奶牛，我们要做一头紫牛，紫色的牛，让人一眼就认出我们的商品。 我们的差异化，就是塞斯?高汀一本书《紫牛》中的内容，创新早已不是可有可无，而是随时有必要倡导独一无二、勇于创新的精神。 塞斯?高汀在《紫牛》这本书里，有这样一段话，我们一起来看一下：“我们有两条路可以走：一条无声无息的，不求有功但求无过的、默默无闻的或者说是安全的路；另一条是创造伟大的、独一无二的紫牛之路。” 创新就是拒绝中庸，有创新才可能有活力。你可以选择一条容易的路去走，但在这条路上，你绝不会得到太多。创新却是我们核心的弱势，为什么？还记得我们做的手的游戏吗？还记得我们说的胳膊架起来的这个游戏，当我们反过来做的时侯，我们不习惯了。 影响创新的因素：组织因素和个人因素。我们会有一个分析：组织因素中，在我们的组织中大家有没有说过这样的话，比如说：以前我们从来没有这样做过；这样做绝对行不通；我们的人手不够；这不是我们的责任；理论上行得通，但实际上不应该能够行得通，这太学术了；这个问题以后我们可以再讨论；这是谁出的馊主意？ 根据规章我们不能这样做等等。我们的组织内有没有这些问题：认为是不可能？创新的天敌就是“不可能”这三个字，当哥伦布说地球是圆的，人们说，这不可能；当莱特兄弟说，钢铁可以长时间在空中飞翔，人们说不可能。 纽约时报的专家，在纽约时报登文说，钢铁不能够长时间在空中飞翔。文章发表两三个月以后，莱特兄弟的飞机升空了。刘翔说：黄色人种，中国人照样可以跑出世界上最好的跨栏成绩。 个人的因素：这样做别人会觉得有些意外；这大概是条死胡同；这样做可能浪费很多的时间和钱； 我不知道别人的想法是什么，因此会怎样；大概有人不会喜欢等等。这恐怕难以被别人接受；这和我们公司的规定相抵触；这个观念似乎没有用；我们做的比这个更好，不过怎样怎样；如果我离谱，请大家要指正等。 我们在个人因素上有没有创新障碍的因素？ 第二节：创新的大敌 创新的大敌： 组织的控制 当一个组织要强化去控制职能的时侯，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及其统一性，而这些正是创新的大敌。 二、 短期的考虑 事物的发展是一个不断自我否定的成长的过程，如果我们目光短浅，仅考虑眼前利益或者是墨守成规、畏缩不前，这种组织不可能产生创新火苗，是会被竞争所淘汰的。 三、过度的分析论证 既然是创新，那就意味着前无古人，它包含着一定的风险因素，比如说挑剔的目光，比如说过度的分析，比如说特别详细的论证，有可能把创新扼杀在摇篮之中。 第三节：创新公司案例 我们通过创新公司案例来一起分析，第一个案例来看一看蒙牛公司，怎样进行制度创新的路程。 蒙牛的创新，三大创新： 第一是制度创新。 第二是文化创新。 第三是品牌创新。 蒙牛的牛根生讲：首先我们要制度要创新，制度创新最关键是分配制度能不能有所突破。蒙牛从创业第一天开始，便建立了规范的股份制的企业，成立了管三头的党委，作为三方利益的调停人，比如说所有者，经营者，劳动者，这三方利益的调停人。 2004年上市之后，又开始和国际模式全方位接轨。在05、06年之交，蒙牛把在党委，董事会经营班子三权分立的情况下，形成相互推进，科学制衡的一个企业法人治理结构，最终实现三权合力的最优化，最大化。 在蒙牛的制度创新中，要求每一位员工都必须逐月地填写表格，工作中的创新，是一项必填的项目，所以制度和创新是一种矛盾吗？蒙牛在制度中规定，这个月必须要填的一个表格，是你工作中的创新有多少，它直接关系到员工的个人的收入。 全国劳模，公司的高管杨文俊说过一段话，他说：看我们就是用这样的制度约束，把创新动力融入到每一天的工作之中，这就会促使大家不断地去寻找一些新的方法，新的思路，产生新的价值，带来新的利益。 新京报的一个记者曾经问蒙牛的牛根生：业界也称蒙牛为制度文化的典范，蒙牛特色的制度文化是什么呢？牛根生讲：我觉得整个制度文化的典范最起码是两个特征。 第一，制度体现独特的文化； 第二，制度必须执行到位。所谓的执