年度营运计划与技术资料(ppt_46)精选.ppt

年度營運計畫與技術資料 本章摘要 規劃為管理之首，成本企劃也是成本管理的第一步。澄清與區別規劃與計畫概念上的差異、探討企業策略與擬定年度營運計畫，實為成本企劃的重要課題。而技術資料的建構與展開，則是成本企劃的關鍵。 基本上，規劃是一種分析與選擇的過程，而計畫則是規劃的結果。規劃除依廣度、時間度與特定度來區分之外，更可以依組織的生命週期來做時程的安排。值得注意的是：規劃人人會做，策略性規劃則不然；從內外環境分析開始，運用SWOT分析工具，制定成本領導策略，藉此進一步產生符合公司願景與高階主管期望之策略主題。 關鍵績效指標與平衡計分卡是執行策略的管理工具，甚至被發展成管理體系。其中，談到關鍵績效指標，如何應用此一技術以達成策略目標？談到平衡計分卡，如何運用財務、顧客、內部流程及學習與成長等技術，透過關鍵績效指標的管理體系，最終目標仍是發展顧客導向的管理體系，製造業如此，流通業也不例外。 技術資料是用以達成關鍵績效指標中有關實際作業面的設定，也為技術成本展開的準備工作。將實際作業中所用之直接原料、設備與人員做系統化的調查與分析並分門別類的呈現。用強烈的改善慾望並且積極的設定具有挑戰性的標準來制定年度的技術資料。在正常作業的狀況之下與非損非益的思考為技術資料目標設定的準則。 依循上述的方式按部就班的推展，就可以完成年度營運計畫，並能正確的設定出各項策略性與營運性目標。 授課大綱 規劃的基礎 年度營運計畫 企業策略之執行 技術資料之訂定 問題與討論 規劃的基礎(1) 何謂管理? 規劃/組織/領導/控制 PDCA 規劃代表著一種分析與選擇的過程，其對象是某種未來的行動，而所選擇的未來行動方案概稱為計畫。 規劃(Planning)為管理之首，成本企劃（Cost Planning）可稱為成本規劃，也是成本管理（Cost Management）的第一步 規劃的種類 規劃的特性 領先性 抉擇性 層次性 整體性 效率及效果並重 管理與管制性 優良計畫應具備條件 應根據決策且符合組織目標 應有切實的內容 應有整體性與持續性。 應捨棄成見 應採取重點 應具彈性 應注意經濟性與有效性 規劃的基礎(2) 計畫與組織生命週期之關聯 年度營運計劃 策略校準 產業價值鏈分析 產業分析 競爭對手的策略因應分析 組織的優劣勢分析 產品及顧客別獲利分析 顧客分析 顧客與競爭對手矩陣分析 SWOT分析 策略主題 PDCA vs. SDCA 策略校準分析架構 內外環境分析 SWOT歸納 SWOT分析 公司層級策略地圖vs. 關鍵績效指標 企業策略之執行(1) 定義績效指標常犯的四大錯誤 有活力沒方向 績效和策略脫鉤 用錯了指標 過度關注財務資料 (Gary Cokins) KPI的功能 用KPI衡量企業或部門體質 用KPI調整企業或部門的工作重點或經營目標 用KPI管理工作者，追蹤員工績效 用KPI選擇合作夥伴或員工 史帝芬．賀隆斯(Steven M. Hronce)認為：KPI作為企業管理核心，至少有以下四點效益： 監控進度 。 推動變革 。 進行標竿比較 。 使顧客滿意 。 關鍵績效指標展開 企業策略之執行(2) 七大KPI評估原則 和策略連結 量化 易於理解 可被達成的 和行動相關聯 平衡 定義明確 (動態績效管理專家保羅．尼文; Paul N. Niven) 執行KPI六個階段的循環步驟 推動KPI 之六階段循環圖 平衡計分卡(1) 平衡計分卡(2) 平衡計分卡的作用不僅只是KPI的蒐集，更在於透過不斷的溝通、校準與回饋的過程，讓KPI和企業的策略能緊密的結合來發展出真正重要的策略行動。 當KPI定義出來後，執行時必需要成立適當的跨部門改善小組來推動改善案。 除了必需有改善活動之外也需要針對達成目標所需的教育訓練、活動小組成果發表的學習交流、獎勵有改善成效的小組、高階的經營檢討與針對未達KPI所設定目標的修正措施等循環活動 。 平衡計分卡之四大構面 建立平衡計分卡管理體系有五個基本的執行步驟 年度營運計劃 年度營運計劃(續) 年度營運計劃(續) 技術資料之訂定 技術資料（technical data） 技術資料的用途 成本結構 技術資料與年度預算關係 生產投入資源 生產方式有兩種 技術資料訂定之實例 製作技術成本需遵守事項 技術資料 技術資料的用途 成本結構 技術資料與年度預算關係 生產投入資源 生產方式有兩種 以人為主而機器為輔的生產方式 以機器為主而人為輔的生產方式 技術資料訂定之實例 製作技術成本需遵守事項 技術資料要建立在正常的情況下。 技術資料要有目標的設定。 技術資料應建立在年度的非損非益的基礎上（No Profit/ No Loss）。 比較彼此的技術資料，藉別人的長處以供參考。 訂定下一年度的技術