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第五章 公司战略选择 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践 第五章 公司战略选择 涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。 特征 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变； 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化； 外部环境中缺少发展的机会。 优点 能够保持战略的连续性，保持公司内部环境对战略的适应性； 经营风险相对较小； 可以积蓄力量，为发展型战略打基础。 缺点 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 第五章 公司战略选择 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践 第五章 公司战略选择 5.2.1 涵义：是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。 5.2.2 特征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。 5.2.3 优点 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力； 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力； 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。 5.2.4 缺点 获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡; 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱； 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。 5.2.5 类型 密集型成长战略 市场渗透战略 通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。 市场开发战略 将现有产品或服务打入新的市场。 产品开发战略 以改进现有产品、服务或开发与现有产品相关的新产品的方法进入公司现有市场。 密集型成长战略的理论基础 一体化战略：在一条价值链上延伸 横向一体化战略（水平一体化战略） 公司经营范围向同一生产经营阶段的其他领域拓展 纵向一体化战略（垂直一体化战略） 前向一体化战略 公司经营范围向下游（成品）拓展 后向一体化战略 公司经营范围向上游（原材料供应）拓展 多样化（多元化）战略 相关多样化（同心多元化）战略 是指进入与当前产业相关的产业。公司产品以某种方式相互关联，拥有一些共同点，这就是寻求融合，即两种业务一起运营产生的利润大于各自运营产生的利润之和。 范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 相关多样化战略中，范围经济性来自四个方面： 技术的匹配性 运营的匹配性 与销售和顾客相关的匹配性 管理的匹配性 第五章 公司战略选择 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践 第五章 公司战略选择 5.3 公司发展战略的实施方式 5.3.1 内部发展 概念 是指公司通过挖掘内部资源，谋求发展。 优点 5.3.2 购并 购并的方式 获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源； 为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会； 为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售； 为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式； 对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性； 购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场。 案例：格林柯尔购并科龙 顾雏军与格林柯尔 格林柯尔是世界制冷剂的三大供应商之一 核心产品：格林