人力资源期中论文浅谈海尔、联想、TCL人力资源管理启示推荐.docVIP

（期中）课程论文 人力资源管理 题 目： 浅谈海尔、联想、TCL人力资源管理启示 学 院： 经济管理学院 专 业： 工商管理122班 姓 名： 李明泽 学 号： 1250201217 完成日期： 2014 年 5 月 18 日 二○一四 年 五 月 浅谈海尔、联想、TCL人力资源管理启示 姓名：李明泽 班级：工商122 学号：1250201217 摘要：随着我国市场经济体制的日趋完善和经济对外开放程度的扩大，国产大型企业的发展与生存面临着巨大的挑战。在这个机遇与挑战并存的时代，中国的企业若想要提升自己的竞争力取得长期发展，企业就得从自身抓起，注重管理。这是企业能生存并发展的根本路径。 关键词：国产企业，竞争，管理，发展 引言 中国经济的主要竞争力将取决于大型企业的发展状况，大型企业在国民经济中具有中坚力量、不可或缺的地位和作用。改革开放以来，我国大型企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。在新形势下中小型企业在其发展中遇到了一些问题。如外来企业的冲击、人才流失等。而从目前情况来看，中小型企业的管理不完善是制约企业发展的一个重大问题。所以，对中小企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。因此，本篇论文的目的在于探究分析海尔、联想、HTC三家中国大型企业的绩效管理案例，最终总结和规划出我国中小型企业今后发展中校级管理模式方案。 二、海尔概况： 企业战略发展三阶段 海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段： 第一阶段名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。 第二阶段多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。 第三阶段国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为