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品牌整合 外部整合 供应链整合 内部整合 人力资源整合 文化整合 并购整合分析 品牌现状 新品牌定位 新品牌形象塑造 新品牌整合传播 品牌整合方法 1995年 新华都在位于福建省省会城市——福州的繁华商业地带东街口，成立了第一家百货商场。 1997年 新华都将属下部分优质资产进行改制重组，诞生了新华都实业集团股份有限公司 1999年 创立福建省第一家大型综合超市——新华都购物广场福州五四店开业 2008年 新华都公司成功在深圳交易所上市，成为国内A股上市民营连锁超市的先行者 2010年 销售额完成近50亿元，门店总数达近百余家 新华都品牌发展 新华都实行 双品牌策略 为主原因 管理模式---相互借鉴、相互补充 经营模式---运用差异性进行经营 营销模式---原易买得盈利地区以原 品牌进行营销，亏损地区以新华都品 牌进行营销 新华都实行双品牌策略 新华都实行双品牌策略 新华都实行 双品牌原因 解释 使新华都收购正面效应的效果最大化 改变原有品牌形象，树立新的品牌 形象 整合传播新的品牌形象,逐渐 从盲目的价格战竞争策略中 转向以品牌价值取胜 内部整合 文化整合 人力资源整合 选人 裁人 育人 留人 确认新的企业精神 综合推进三个 文化整合层次 一体化的文化 整合模式 留人 公司股东角度 零售业市场角度 新华都并购易买得评价 本土内资企业良好崛起势头 大型超市扩张趋势 2011 年，公司实现营业收入 56.87亿元，同比增长 30.3%，归属上市公司股东净利润 1.46 亿元，同比增长 89.35%，基本每股收益 0.46 元。由于去年同期基数过高（20%）及 CPI下行，公司今年同店增速已有所下降。 毛利率提升，费用率下降。 股东的角度 Main Heading Goes hereSub-heading goes here 报告期，公司综合毛利率为 20.33%，同比提高 0.26 个百分点，呈逐年提升趋势，销售费用率为 13.55%，同比下降 1.02个百分点，主要源于规模效应、渠道管理及供应商优化；管理费用率为 2.9%，同比提高 0.32 个百分点，主要源于人力成本上升近 20%及期权费用，专业人士认为未来人工成本将趋于稳定。业绩符合股东预期，拓宽江浙、上海市场符合股东利益最大化的期望。 * * From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU From SYSU 新的春天？ 卓越凌天案例分析小组： 李 鑫 冯美玲 林 姝 张莉莎 姜良翀 刘倩萍 解读新华都易买得并购案 目 录 新华都并购宏观环境分析  社会环境文化分析零售品购买途径 社会环境文化分析购买零售品的关注点 零售品购买关注点 32% 7% 27% 2% 23% 9% 质量 专业性 价格 便利性 服务 可靠 微观环境分析 波特五力模型分析 供应商的力量 顾客的力量 现有企业的竞争 潜在进入者的威胁 易买得不仅采用了中国本土的货品供应 方式 并且拥有韩国特色商品的供应商 易买得掌握中国特色的供货渠道需要 一定时间，而新华都谙熟所需供货渠 道相关的信息 供应商的力量 潜在进入者的威胁 易买得开店成本为2亿元，而其他公司开 设大型的超市成本是5000万元。 易买得过于维护其来自韩国的高端形象 和品牌，以及更好的购物环境，过于 远离大众消费者 易买得销售过度强调特色化、差异化 经营，而忽略了在本土化方面的重要性 导致消费者对启德认可程度相对较低。 而每一个已经形成规模的中国连锁超市 面对易买得都有巨大的优势。 并购动因分析 机 会 政策法规逐渐完善 行业并购浪潮 潜在市场扩大 优 势 规模优势 品牌优势 领导人优势 价格优势 威 胁 零售业价格战 外企的进入 连续扩张面临的危险 劣 势 经营规模需加大 网店分散，发展不平衡 市场集中度低 From SYSU