史德安——跨国企业多元文化管理的战略与战术2010.7.15.docVIP

跨国企业多元文化管理的战略与战术 （美国东方生物技术有限公司 周子云） 随着经济的发展与技术的进步，经济全球化进程加快，国际化经营越来越普遍，跨国企业也越来越多。跨国企业在国际化经营过程中，享受到各种优惠的待遇与政策，进行着全球资源的配置与整合，人才队伍的优势集中与使用。然而，在进行国际化进程中，多元文化的差异性却常使企业遭遇文化冲突的尴尬，陷入文化不容的困境，各种文化的冲突会影响到企业内部的沟通与协作，影响到消费者的感知，影响到股东们的信心，影响到经营管理方式与经营业绩。尤其是对于跨国并购企业，更是面临着多元文化差异性的难题，如何摆脱多元文化差异性带来的文化冲突，降低文化冲突对企业经营管理的负面影响，增强正面发展推动，这是任何一家多元文化经营企业的高管都需要认真思考的一件事情。 在联想并购IBM个人电脑业务时，最让联想高层头疼的事情也就是两者之间文化融合的问题。可口可乐在中国近百年的发展史上，一直注重在保证产品品质基础上的文化本土化运作。惠普与康柏业务合并时专门成立企业文化工作组，调研分析两者之间的文化特点，为企业高层决策与文化融合奠定基础。在企业国际化经营的同时，甚至有人说，跨国经营企业很大程度是在经营文化。由此可见，多元化文化的确已经成为摆在企业管理者面前的重要问题，已经不容忽视。 在对多元文化管理研究中，大家基本会想到如下几种管理方式： 一是全盘接受某种新型文化，形成文化的大一统格局。如果新型文化代表先进的管理方式，并被证明可以创造出优秀的经营业绩，这种文化的全盘接受就会轻松一些。如海尔企业文化对“休克鱼”的文化改造基本属于强势文化的全方位介入，对方只能全盘接受。 二是实行多元文化的有机融合，形成和而不同的文化格局。中国加入WTO后，中外合资成为外资进入中国的重要途径。外国企业在提供资金、技术同时更重要的是提供了经营管理的思想，如科学决策、规范管理、市场观念、营销观念等，中国提供的是人力资源、本土市场与经营资源等。二者其实就是在寻找文化的融合，取长补短。不过融合的结果也是形成“有主有次，主辅相成”的文化格局。 三是多元文化的全面对抗，形成相互的冲突和僵持不下的对抗格局。当两种截然不同的文化被捆绑在一起，容易产生文化上的冲突，这往往集中体现在并购企业当中。联想并购IBM个人电脑业务时最头痛的就是这一点。联想集团注重军人命令式的强势执行文化，而IBM文化更加注重员工的自主性与主动性，注重结果而不干涉工作过程，这就使两者之间产生强烈的冲突。不过联想及时提出了“尊重，坦诚，妥协”文化融合原则则缓和了这种文化的冲突。 以上三种方式都是多元文化管理的战略选择，当战略选择已定，我们就要从战术的层面开始探讨文化的渗透。此时我们会接触到更多更加具体的问题，在众多的企业文化的战术层面问题中，以下几个问题显得尤为重要，会直接影响着企业的工作效率与员工的满意度。 注重企业制度的文化属性 树立制度的权威性 工业化社会不仅为我们带来了流水线的生产方式与丰富的产品，更重要的是为我们带来了制度管理思想，这种强调标准化、规范化、科学化的制度管理思想改变了人类的历史进程，也是人类文明的结晶。中国从小农经济直接跨越到信息社会，工业化思想的缺失使人们过分强调行为的灵活性与对外界环境的依赖性，标准不被重视，制度有时候也可以不必遵守，甚至法律都可能会被歪曲。制度的约束力量很低，一切以权力的意志为准。这在中国的企业中，尤其是民营企业中，一方面表现为制度形同虚设，企业领导具有一般员工甚至企业高管不可质疑的特权，个人意志凌驾于制度之上，而无人敢谏言，同时，企业员工也会仿效领导，以不遵守纪律而又不被处罚的特权为荣，企业制度的执行始终大打折扣。所以，企业的最高领导应该尊重企业制度，让员工形成制度大于一切的思想意识，如此企业制度才能获得权威性，被重视，执行才能彻底。 强化制度的人文属性 一个企业可能会涉及不同的产业，一个企业可能会跨越多个文化区域，一个企业集团的下属单位可能是不同程度地理解企业的文化，这都会在企业内部形成文化多元共生的现象。中国地域宽广，东西方、南北方文化差异都比较明显，标准化的制度在制订与执行过程中可能要考虑到文化的差异。中国南北方人的不同生活习惯影响着上班的时间的具体时刻。如中国南方人的夜生活比较丰富，夏天的凌晨都会人潮如织，而此时北方人早已入梦乡。而白天，精力充沛的北方人中午下班休息一个小时，12点休息，中午13点则又可以投身到工作中，而南方人因夜间的睡眠不足而需要更多的休息时间，可能需要中午间隔两个小时或两个半小时方可上班，因为中午需要补觉。不同的作息规律影响着八小时工作制度的具体执行，而同时南北方人的之间进行工作的协调配合就会出现时间上的空挡。所以，制度的制定与执行要考虑到文化的差异，让制度更有人文性，能与当地文化相适应。 注重企业人际