制造企业设备管理流程再造.docVIP

制造企业设备管理流程再造 ??? 首先以几大汽车制造企业的设备管理为研究背景，针对其现有的设备管理体制和管理方式的缺陷与不足，利用最新设备管理发展理论和管理信息化思想，对设备管理进行流程重组，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程。 1 前言 我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25% ，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验而且，受汽车市场规模以及行业高利润的吸引，各地纷纷争上汽车项目，形成了汽车行业投资的热潮（2003年我国汽车工业投资同比增长 87.2%）。2004年5年各地在汽车整车方面的规划投资达2000亿元左右，新增长生产能力600万辆。不仅原有的汽车厂商通过追加投资扩大生产规模，而且其他行业如家电、房地产企业纷纷涉足汽车行业。 汽车业的暴利时代即将结束，汽车生产能力过剩和扩大出口将成为现实压力。同时，汽车行业发展的外部性日益明显，经营风险逐渐突出。面对激烈的竞争压力，各大汽车企业纷纷进行兼并重组，发展壮大企业实力。先进的设备管理也是汽车制造型企业降低成本，提高产品质量、扩大企业的生产能力，增加效益的最直接，最有效的途径之一。如何创建和设计优良的设备管理系统，使企业达到降低成本和全面生产效率的提高成为汽车企业考虑的首要前提。 2 汽车制造企业设备管理流程现状 设备管理信息化近年来在这些企业得到了一定程度的应用，而且其开发方法和工具也层出不穷， 但应用效果却不尽人意。究其主要原因是这些信息系统总是沿用旧的或业已存在的组织机构下运转，缺乏对运营过程和管理组织的研究和分析，使管理信息系统仅仅成为原有人工系统的代替品， 结果使计算机信息管理系统没有发挥其应有的功效。 目前，我们大多数汽车制造企业都采用直线-职能制组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 设备管理在这些企业中一般作为一种单独的保证正常生产的后勤工作，由职能机构和人员来管理，他们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。但是他们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门，同时接收直线部门的领导。笔者对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行调查研究，绘出其组织结构的通用图如图1 所示，其中根据企业的规模和特色，并不是每个企业都拥有四个管理层，但至少有第II层和第IV层。比如，有的企业规模小，只有一个厂，那么这个企业就没有第I层，最高管理层为厂长，在厂长下设置车间或者部门。有的企业没有生产线概念，直接在车间下设置工作组，那么就没有第III层。这种典型的直线-职能组织机构为金字塔型，实现的是一种分散维修。机构的顶层为懂事会或厂长，其下设置职能机构设备动力处（有的企业里叫机动处），负责对企业设备进行综合管理，包括设备的前期管理（计划-设计-制造-安装，或者计划-购买-安装-验收）和后期管理（运行-保养-维修-报废或转让）。但是动力部又不是直接对企业设备进行管理，而是指导下级单位进行管理，只进行宏观监控。而下级单位各有隶属部门，行政上都归由本单位领导，业务上也直接向直接领导负责，只是得到设备动力部指导。依此类推，管理的最底层为工作组。全厂的设备维修和保养的具体工作，都由生产车间负责，维修工和技术员直接归车间管理。同时每个分厂都拥有一个备件和工具仓库，对设备的日常保养和维修进行备品备件供应。这种组织结构的缺点是： （1）纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真。例如设备出现故障，需要修理，其流程如图2。先由车间维修工修理，如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期，若已过保修期，则根据故障情况和设备使用性能，确定是否需要大修，无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程，不仅使设备停机时间人为地延长，综合效益低下，甚至会影响正常的生产。 图2 设备流程维修 （2）职能机构重叠，机构臃肿，管理人员比重大，管理费用高。例如某公司的发动机厂，职工人数仅有620人，而装备科就有30人，在其下属的4 个车间内，每个车间有