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最好的薪酬模式是让员工为自己加薪导读：员工工资越来越高，企业成本也越来越高，企业的盈利能力就变得越来越弱了。加薪已经是大势所趋，如何解决加薪又不增加成本的是很多老板当下苦于寻找的突破口？思考：企业给员工发工资是为了：买员工的人（时间、体力、能力和经验）还是员工的工作价值？例如：某省招聘清洁工,有几十位硕士生报名应聘。从学历来看，硕士生的能力应该不赖，但如果从事扫街拾叶的工作，价值几何?显然，能力并不等于价值：能力没有择放，不能做出结果，能力再强也没价值能力本身并不是价值，能力用等级标准来衡量，价值可以用市场货币符号来交易。????能力强只能自我欣赏，价值高才会被市场、客户认同，并且可以流通。影响当代中小企业利润的几大因素：机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制。企业目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。人才缺失，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设。创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水。中小企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放。中小企业利润率下降，本质上是从人口红利时代进入人效红利时代，人效低下的问题成几何放大，而不完全是产品利润率下降。其中企业人效低是阻碍加薪的重要因素！人效就是人创绩效、人均产出，平均每个员工的效益产出。一般用销售额÷人数。很多企业都采用传统的固定薪酬制，员工不能多劳多得，多做却多错，错了就要受罚，做好又没有奖励，导致很多员工都不愿意积极主动去工作。很多企业因为没有很好的企业文化，员工们容易计较个人得失，没有付出精神，容易互相攀比，导致员工们都有怠工行为。一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！讲的就是这个道理。很多企业的员工至少要做了自己的本职工作，但因为机制的问题，导致1个人的工作经常要2-3个人去做，导致企业没有能力给员工加薪。未来，企业一定要实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，企业才有能力给员工加薪，又不增加企业的成本。马云机制引导员工时间用在哪里，成果就在那里！每个员工上班时间只有8个小时，我们来看看员工们都经常把时间用在什么地方，就知道你企业的人效是高还是低了。如果，我们员工经常把时间用在这些事情上……等待指令？扯皮推诿？上网淘宝？聊天吹水？处理问题……如果，我们的主管经常把时间用在这些事情上……要求员工？批评员工？指责员工？抱怨员工？处罚员工……这样的企业，人效一定是低下的，因为时间用在哪里，成果就在那里，我们应该把时间更多用在正常的工作上，而不是非工作或非正常的工作上。企业如何改变人效低下的现状？通过撤、并、转、裁，等手段，减少中间管理层级，使管理扁平化。打破部门壁垒，构建富有创造力的生态组织（例：矩阵组织、细胞组织、合弄组织），优化流程提高组织效率。提倡一专多能，构建复合型岗位，实现减员、增效、加薪。思维转变：从高压要求员工去做事，改为建立激励机制，让员工主动只发的去做事。所以很多企业都想通过做绩效考核来改善这个被动局面，但是往往很多企业做的绩效考核都容易做成畸形，流于形式！我们来分析一下，为什么很多企业做的绩效管理会这样呢？一：认知上的问题企业为什么做考核？是为以下这些目的吗？建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；评价员工工作量，以便增加员工工作项目；用来作为发奖金的主要依据；用来作为定岗、晋升等的标准。我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。二：技术上的问题曾在书店看到一本大部头绩效考核工具书.作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验浅薄的人力资源管理者，没有绩效考核管理经理，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。三：人的问题绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：复杂的不是方法，而是人的思想；统一方法前，先要统一思维；管理者听一听就接受了，决策者自己不够坚持；导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；一开始就追求尽善尽美，没有做好持续优化的准备。因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职位发展、职业价值等），其敏感度无与伦比。所以一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这