U6渠道支持-工序导航快速实施主讲30分钟.ppt

1.传统实施现状 　现象 90人天，周期是半年 －占用人力资源，消耗利润 到处挖高水平的项目经理－很难找到 调研周期长，方案复杂，文档多－“充分调动客户想象力” 项目目标多而全、分散－不敢说“不”，小问题挡住大流程，抓小放大 客户实际应用点不多－满意度低下 职责不明确－替客户做工作却落埋怨 没有建立与客户老板的沟通机制－无法得到老板支持 反复培训，客户操作仍不会－怨声一片 操作者无责任心－错误数据 。。。。。。 本质 西方ERP实施指导思想－严谨与细节 疲劳中寻求解放－实施人员不自觉采取拖、瞒、跳管控方式 我们的项目实施就是在严谨与跳跃之中疲惫不堪，困难重重 转变观念 转变观念的几个点 ERP生产制造项目完全可以极速交付－－15人天目标 必须接受效率决定利润的观念——效率是服务型公司的关键运作要素 目标转变：应用没问题?解决关键问题，取得满意效果；控制个性化需求范围 控制内容：责任(荣誉感，降低库存运动/目标)，控制主导性(etc:培训/问题解决) 工序化：实施目标/公告板与规矩/工作点调研/培训/周计划/阶段总结/ 2、工序导航介绍 工序导航与传统实施比较 实施主要风险点 与销售、售前交接：过度承诺、交接不清 高层沟通：没有沟通，或缺少沟通机制 项目组：角色定位、控制能力、沟通能力、协调能力 主计划：计划内容、约束范围、关键节点、计划变更 项目目标：没目标、目标太大太散 安装：时间、人员、机器、环境 培训：计划、场所、人员、考核与考勤、效果、反馈 调研：耗时长、调研复杂、客户需求扩大 基础数据：没有整理计划，迟迟不能提供、数据不准确、频繁调整、人员职责不清、没有检查就进系统 方案：按照传统方式出解决方案 关键技术环节：存货参数、MRP参数、计划模式、BOM架构 系统上线：期初单据、切换方案 内部验收：不要变内部验收为用户验收 过多的与中层沟通，陷入“题海”之中 关键实施控制点 3.实例分析工序导航快速实施 3.实例分析工序导航快速实施 背景介绍 坐落于天津市宁河县经济开发区的天津某机加工企业，是一家中美合资企业，注册资金200万美元，总资产3000万元人民币，年销售额在3000万以上。公司以汽车零部件、大型箱体类产品的设计加工为主，是一家典型的接单生产型机加工企业。 3.实例分析工序导航快速实施 企业管理者的困惑 ERP的目标不明确 管理混乱，基础薄弱 业务变化太多太快，太频繁 人员素质差 正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序 产品保障——灵活、实用、易用 问题聚焦能力保障——实施人员必须会抓核心问题 实施方法保障——控制方法及实施套路（颠覆西方模式） 工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结 制度保障——有效的手段“一把手的关注” 3.实例分析工序导航快速实施 项目11月20号正式启动，当天完成了建立沟通机制、建立公告板制度和项目目标确认三项要事，首先我们提供给企业标准的实施日志和周报模板，对于项目进展和实施中出现的问题，由项目组成员在实施日志中填写，每周整理成周报发送给李总查阅，通过建立这种沟通机制李总即可以通览全局，又能对出现的问题及时了解并安排解决。 为了在企业内部创造出ERP实施的良好氛围，我们在20号当天和客户一起建立了公告板制度，公告板里包含以下内容：1）、公告ERP项目在实施过程中每天的项目进度；2）、各部门在ERP实施过程中每天的成果和出现的问题；3）、各类奖惩制度及后续工作的明确目标和要求。通过公告板，企业上下一条心，完全投入到项目实施中来，为项目的快速交付创造了良好的条件。 针对企业对ERP期望太高、目标太大，太分散，什么都想通过上ERP来解决的想法，我们在实施ERP时切忌贪大求全，眉毛胡子一把抓，盲目扩大应用范围和深度，漫无目的、什么细节都抓，否则劳民伤财之后的结局只有失败，我们应该抓住库存管理和订单跟踪这两个关键问题，来聚焦需求。昌昊公司很多的表面问题实际上都是由于缺乏动态库存管理，缺乏订单过程管理引起的，李总等人皆点头称是，最终我们把项目目标聚焦于关键需求、解决企业核心问题上。 11月21日我们对企业的编码体系、物料结构、计划模式、主业务流做了访谈式调研，这一部分工作是由集团顾问与伙伴顾问一起完成的。原来的调研方式是这样的：通过详备的调研问卷，实施顾问一个部门一个部门的走访调研，耗时很长，然而普及版项目金额较小、实施周期短的特点决定了原来的调研方式太复杂，不适合，因此我们转变调研思路，改变调研方式，在与客户的沟通中、培训中、日常交流中实时调研、整理和反馈，达到了节约调研时间，保证项目进度的目的。 11月22号我们与企业的人员就编码、基础数据的准备进行了一天的沟通，大家抱着不明确不散会的宗旨，最终敲定了所有基础数据的准备方案，11月23日