情景路线谈判与谈判管理体系1天.ppt

2007－07－24 Bonzwise Negotation Training 培训内容概要 谈判中的常见问题和关键要素 情景路线谈判SNR的原理和运用 谈判前、中、后期的经典情景下的SNR 及其运用 模拟案例训练 总结 1 常见谈判问题分析 1.1 经济危机下的中国谈判表现 宝钢铁矿石被迫接受涨价 油价大跌，中国套期保值失败 高盛卖给中投的股价和卖给巴菲特的股价如何？ 为什么雷曼倒闭：“黄金降落伞”条款，中国企业居然要提出竞购 银行与基金公司的集体变局 当中国商场人满为患时，欧洲的商家在做什么？ 为何东莞倒闭40％，业务降低40％，原因：订单式合同，价值链低端 联通与苹果高价合作 为何“人力”很多，“资源”很少？ 还有多少因为不懂国际规则而当“冤大头”？ 谈判失利对于我们的日常工作生活究竟有多大影响？ 危机中的商机在哪里？ 1.2 跨国谈判——商机变危机 1.3 常见的谈判问题和内外部压力 不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通； 谈判过程无法控制，谈判结果与预期差异很大； 对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下； 不知道如何才能有效影响对方的决策； 技巧都明白，临场用不上；只能随机应变； 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动； 报价高了对方拒绝，报价低了自己吃亏； 对方不按照常理出牌，让人哭笑不得； 甲乙方永远在玩搞关系—降价格—出问题的游戏； 协议的执行经常出问题。 …… 模拟启示1 红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？ 谈判实力取决于什么？ 是什么因素在真正影响和控制谈判？ 怎样获得谈判过程中的优势？ 模拟启示2 谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。 谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。 兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。 优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。 只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。 难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。 2 谈判的关键要素 CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共识） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间） 2.1 CI——双方利益的交叉点 引导案例： 价格高是优势还是劣势？ 欧洲商场促销与中国商场促销有何差别？ “高端男鞋”为何开口就错？ 2.1 CI ——双方利益的交叉点 为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？ 2.1 CI ——双方利益的交叉点 更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益——对方的真实需要 立场——对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益 真实利益和关键诉求点分析 对方KP及其排序 实 1、质量 2、性能价格比 3、数量 虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险 2.1 CI ——双方利益的交叉点 策略建议： 谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点； 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手； 客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！ 谈判方式： 一厢情愿的单方策略永远不如对方能够接受的双方策略有效。 2.2 CO——逐步达成共识 引导案例： 专业房产中介的利益点引导； 商厦、药店、银行、汽车、文具、服装等各种门店类企业中，如何导购，客户不喜欢时应该怎么办？ 2.2 CO——逐步达成共识 CO控制较好 为什么谈判过程无法控制 不会根据产品特性和谈判对象的需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足 没有提前设计谈判阶段和各阶段议题，不懂得议题之间的内在关联 没有议题评估，没有先后顺序，没有谈判节拍 开放试错型谈判，而不是锁定控制型谈判 谈判流程及关键议题设定 2.2 CO——逐步达成共识 策略建议 提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。 根据产品和客户特点设计共识议题。 先易后难的展开各个谈判议题。 谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。 谈判方式： 从开放试错型谈判到锁定控制型谈判。 2.3 BATNA——最佳替代方案 引导案例： 矿主心目中的卖价究竟取决于什么？ 供方与建筑设计共同协作，明着围标万科 当客户对价格不满时，是讨价还价还是替代方案？ Wal-Mart在中国的商业地