第5章企业集团财务管理1.ppt

×××集团 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命 案例介绍（4） 大分权型 三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 案例介绍（4） 大分权型 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 （ 中国证券报2004-10-13) 案例介绍（5） 一国两（多）制 企业集团管理体制 “集权”与“分权”是相对的： 总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。 集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。 集团发展、公司政策及制度保障体系 的制定、解释与调整权。其中包括集 团管理体制的选择与调整变更权 对公司发展战略、公司政策产生直接 或潜在重大影响适宜的决策管理权以 及非常例外事项的处置权。 对集团发展战略及公司政策等不构成 重大影响或仅产生一般影响适宜的决 策管理权。 一般的、日常性的生产、经营、财务 与人事权等 子公司等成员企业对于自身内部职能 部门、责任单位以及下属更低层次企 业的管理决策权 母公司 子公司？ 五个权力层次划分 集权与分权的讨论区域 企业集团管理体制 国内外成功企业集团的做法 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。 对于集团公司集权与分权的讨论仅限于第三、四、五等权力层次。 大都趋向集权与分权相互融合的模式 从 “核心竞争能力”到“核心控制能力” 大企业内部管理的流行病症 总部官僚主义 会叫的孩子才有奶喝 同业竞争，母子竞争， 大而不强，决策迟缓 业务单位的两种状况 好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力 差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病 企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源 集团管理体制的定位 ：财务集权型 1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与板块） ＋ 核心控制能力（组织与制度） 3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语） 集权体制是公司财务控制的首选模式缘由 缘由： GE公司： ——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 ——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 ——总部审计人员有权找公司任何人