情境领导培训教材SituationalLeadership.ppt

影像案例分析： 《软硬兼施》 组织中成员之间的相互影响是经常出现的。组织需要完成任务的时候， 组织需要转型的时候，组织面临环境压力的时候。这种影响的力量有时候 是非常强大的，有时候是非常难以取得认同的。 再观看以下影片时，请思考以下几个问题： 1、领导者试图施加什么影响？ 2、领导者施加的影响是与个人目标一致，还是与组织目标一致？ 3、被影响者的准备度如何？ 4、被影响者是否有足够的愿望来执行任务？ 5、被影响者是否有足够的能力来执行任务？ 6、看完这个片段后，请评论领导者、被影响者行为： 领导行为： 工作行为： 关系行为： 准备度： 能力： 意愿： S3 S2 S4 S1 R4 R3 R2 R1 权力 = 你可能的影响力 影响力的七类型： 第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力 管理风格、员工准备度与影响力的匹配图： S3 高关系 低工作 S2 高关系 高工作 S1 低关系 高工作 R4 有能力 有意愿 并有信心 R3 有能力 无意愿 或不安 R2 没能力 有意愿 或有信心 R1 没能力 没意愿 或不安 专业 指示 奖励 强制 信息 职权 关系 S4 低关系 低工作 风 格 测 试 分 析 Six Thinking Hats 情 境 领 导 I 领导风格测试 风格适应度分析 准备度矩阵分析 组合领导力测试 管理稳定度分析 —— 情境领导 I —— 设想您处在以下十二种状况之下，每种状况有您可以采取的4个措施。请您选 择最适合您的一项，并划上 “ O ”。 情 况 采 取 的 措 施 1、现在您的属下对您亲切的对话 毫无反应，您对他们福利问题 的关心也毫无反应。还有他们 的业务效率下滑得厉害。 A、再次强调使用标准作业方法 B、通过与属下协议，解决问题，不强 行介入 C、与属下一起谈过意见后，再设定作 业目标 D、觉得不管也会做得很好而不加干涉 2、在您指导下的部门业绩越来越 好， A、与属下的相互配合，但继续确认所 有组织成员是否理解自己的责任和 对他们所期待的作业成绩的基准。 B、觉得不过多的去干涉会更好，不采 取任何行动而放置。 C、使组织成员感觉到自己是发展组织 的重要存在，还要让他们以参与意 识继续工作下去。 D、强调完成作业的重要性，催促严守 其最终交纳期限 3、现在组织成员不能自己解决问 题，但是您一般放置不管，而 且组织的作业成绩和组织内成 员之间的人际关系还处于不错 的状况 A、与组织成员一起试图解决问题，还 一起参加解决问题的活动 B、使组织成员自己努力解决问题，放 置不管 C、迅速地找出问题，采取修正措施后， 坚决地再次强调 D、鼓励组员对自己解决问题做出努力， 并支持他们努力 领 导 风 格 测 试 领 导 风 格 测 试 情 况 采 取 的 措 施 4、您的属下现在记录着好的成绩， 但是您认为现在应该起重要的 变化，而且属下们也认为有必 要变化。 A、使组织成员参加而诱导变化，但是 不要太过勉强 B、宣告变化的必要性，在严格的监督 下实践变化 C、使组织成员自己设定变化的方向 D、集中成员对变化的提案，您自己指 挥变化 5、在您指导下的组织成绩，两个 月来持续下降，组织成员对达 到作业目标毫不关心。以前出 现这种情况时，将重新调整或 确定他们的责任或作用的话， 会很有帮助的，在限期内完成 任务，要求继续引起注意。 A、使组织成员自己设定自身的方向并 实践下去 B、综合有关执行业务的组织提案，且 经常监督是否达到目标 C、重新确认责任和作用，并注意监督 D、使组织成员参加重新确认责任和作 用时，不要太勉强 6、您刚上任作一个很有效率，且 运作很好的组织领导。但前任 领导是很严格管教组织的人， 你仍继续维持这种有效率，且 生产率有很高的状态。但还要 避免严格的领导方式而人情化