[管理学]2第二章 外部环境——竞争与机遇.pptVIP

现有竞争者 现有企业之间的争夺 上游企业 供应方 下游企业 购买方 潜在进入者 替代品威胁 进入者的威胁 替代品或服务的威胁 供方讨价还价实力 买方讨价还价实力 准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制 替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值 供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度 买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度 * 五、战略群组 战略群组 指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。 含义 由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。 行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。 战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。 战略集团 战略特征包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 High high low Low price diversification Group B 产品线狭窄 制造成本较低 中间服务 低价格 Group D 产品线广泛 中间制造成本 高质量服务 高价格 Group B 全面生产线 低制造成本 高服务 低价格 主要家用电器行业的战略群体 Group A 产品线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格 美国制药产业的战略集团 普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN 专利药物集团 默克 辉瑞 礼来 研发费用 价 格 高 高 低 低 生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位——低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位——高额研发费用和高价格 高风险高回报战略 * 七、竞争对手分析 （续） 竞争对手分析和组织的答复: 是什么驱动着竞争对手 通过组织未来的目标展现出来 竞争对手正在做什么，能够做什么 正如其当前战略所揭示的 竞争对手对行业是怎么看的 体现在其对行业的假设方面 竞争对手的能力是什么 通过它们的强项和弱点展现出来 * 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较怎么样？ 竞争对手未来的经营重点是什么？ 竞争对手对风险的态度是什么？ 竞争者分析 竞争对手的经营动机是什么？ * 竞争者分析 竞争对手正在做什么? 竞争对手能够做什么? 未来目标 将企业的目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么 竞争对手对风险的态度是什么 现有战略 现在如何竞争？ 该战略能否支持未来的战略变革？ * 竞争者分析 竞争对手对行业及其自身的看法如何? 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么 竞争对手对风险的态度是什么 现有战略 现在如何竞争 该战略能够支持未来的战略变革？ 是否假设未来是不确定的？ 我们是否假设竞争条件是稳定的？ 竞争对手对行业和自己的假设是什么？ 假设 * 竞争者分析 竞争对手的能力如何？ 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么？ 竞争对手对风险的态度是什么？ 现有战略 现在如何竞争？ 该战略能够支持未来的战略变革？ 是否假设未来是不确定的？ 我们是否假设竞争条件是稳定的？ 竞争对手对行业和自己的假设是什么？ 假设 竞争对手的优势和劣势是什么? 和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？ 能力 * Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently competing? Does this strat