[管理学]第10讲 权力配置.ppt

第十章 权力的分配 存在于组织中的各种权力及其相互之间的关系 上级对下级授权的必要性及其授权的方法 上下级部门之间集权与分权关系的处理 权力配置过程中常见的错误和授权的艺术 本章导入 在现有的基础上，如何来改善授权，先看看北欧航空公司董事长卡尔松的方法，也许对大家有启示意义。 北欧航空公司董事长卡尔松在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和工作自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿，找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他(合适的人选)，说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我们找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。” 几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?” 他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。” 卡尔松兴奋地插嘴说：“大好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。 卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了几个人来，准各向你汇报．他们可以告诉你我们到底想怎么干。”卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。” 大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧航空公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。 事后，卡尔松感慨地说：“如果我先是对那个人说：‘好，现在交拾你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果会怎样你们一事实上可以预测到。他很可能会在6个月后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好。’而现在，这个数目我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。” 管理启示 正如卡尔松所做的，授权既然是一种技能，那么技巧当然也是需要重视的。对授权过程进行深入思考，有助于改善授权的过程。卡尔松的高超之处在于变“我要求你做”为“我要做”。 本章导入 各部门都有岗位和职能说明 很多事情却常需要上级的协调和干预下才能进行 上级烦事缠身，下级难以尽责 为什么？ 第一节、权力及其类型 权力 指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。 本章所指的权力是指存在于组织之中，与岗位职责相对应的职位权力（Authority），而不是西方管理学教材中所指的一般意义上的影响力（power）。 第一节、权力及其类型 职权（ authority ）与权力（power） 权力：指一个人影响决策的能力 职权：指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力 。 注意： 职权是组织当中一种合法的、正式的权力 职权与职位有关，而与占据该职位的人无关 职权与权力的区别 职权是权力的一部分 职权(authority)概念：两维 小结： 一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升),他与权力核心的距离就越近，则对决策的影响就越大 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁 第一节、权力及其类型 一、权力的来源 1、传统观点：权力来自上级的授予 问题： 部门经理的权力来自总经理，总经理的权力来自董事会，董事会的权力来自股东的委托，那么，股东的权力来自哪里？ 第一节、权力及其类型 一、权力的来源 2、接受理论：对权力是授予的提出质疑，认为权力是来自下属的接受指挥的意愿。 管理者可以对下属发号施令，并对不服从的人进行惩罚；但当人们不为所动时，管理者也没办法。 因此，权力的根本在于下属的接受。 第一节、权力及其类型 二、权力的类型 1、直线权力：组织中上级直接指挥下属工作的权力，表现为上下级直接的命令权力关系。 注意： 直线职权关系就是命令与服从的关系，这种职权关系自上而下，从组织的最高层一直延伸到最底层，形成一种等级链（或指挥链chain of command）。链中的每一个环节的管理者都有指挥直属下级工作的权力，同时也必须接受直属上级主管的指挥 等级链或（指挥链原则）就是要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，但可越级检查；下级也不越级汇报请示，但可越级告状和建议，这样才能保证指挥统一 第一节、权力及其类型 二、权力的类型 2、参谋权力: 指组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。 直线和参谋权力不应按照部门或其所