[管理学]第八章 绩效评估与管理.pptVIP

3、KPI在部门级别分解 * 2、部门级别KPI实例 * 4、分部门KPI的提取 工艺文件正确率 产品成本降低 新产品开发数量 研 发 部 个性化服务 降低成本 新产品开发 新产品满足客户需求 产品运用新技术 新生产工艺流程改进 部门建设 扩大产能 管理体制 ISO9000的执行 新产品开发成功率 新产品开发周期 KPI进一步分解到职位 * * 四、平衡计分卡 定义： 就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。 什么样的企业使用平衡计分卡？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　 缺乏有效的员工绩效管理系统　　 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等　　 希望实现突破性业绩　　 需要转型或变革的国营企业　　 希望实现长期发展，打造百年品牌　　 规范化管理，提高整体管理水平　　 提高组织战略管理能力　　 二次创业的民营企业　　 希望对市场有更快的反应速度 * * 平衡计分卡 平衡计分卡四个层面的指标分解 * 平衡计分卡四个因素的因果顺序 * * 平衡？ 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期指标与长期指标之间的平衡 定量评价与定性评价之间的平衡 客观评价与主观评价之间的平衡 * 平衡计分卡（BSC） 财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。 客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。 内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。 * 平衡计分卡举例 聘请专业讲师建立知识数据库 90% 专业培训覆盖率 员工的专业技能 学习和发展 增加新产品开发的投资项目 2000年 – 15% 2001年 – 50% 2002年 – 60% 新产品的营业收入占总营业收入的百分比 新产品开发 内部运作 建立客户反馈系统 95% 客户保留率 客户满意度 客户 新的促销方案加强新渠道的营销策略 30%来自于产品A 35%来自于产品B 35%来自于产品C 营业收入的 分布比例 平衡的产品 营业收入 财务 行动方案 目标 关键指标 关键区域 * §8.4 绩效管理的过程 绩效计划阶段 1 2 绩效反馈阶段 绩效考核方法 3 * 一、绩效计划阶段 准备阶段 了解组织的战略发展计划 企业经营计划 年度工作重点 员工所在职位基本情况 员工上一年度绩效 确定沟通方式 沟通阶段 对环境的界定、能力的分析进行讨论 确定有效目标 制定绩效计划 讨论资源分配、权限和协调 绩效计划的审定与确认 进一步确认绩效计划 书面的绩效合同 双方确认签字 * 绩效反馈阶段 部 门 职 位 姓 名 考核日期 ?年月日 工作成功的方面 ? 工作中需要改善的地方 ? 是否需要接受一定的培训 ? 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 ? 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ ? 对考核有什么意见 ? 希望从公司得到怎样的帮助 ? 下一步的工作和绩效的改进方向 ? 面谈人签名 日 期 备 注 * 绩效反馈阶段应注意的问题 绩效反馈应当及时 绩效反馈要指出具体的问题 绩效反馈要指出问题出现的原因 绩效反馈不能针对人 绩效反馈效果的衡量 * 三、绩效评估的方法 比较法 量表法 描述法 特殊方法 * 绩效考核的方法——比较法 方法种类 主要特点 比 较 法 个体排序法 简单、容易操作 配对比较法 适用于作为奖惩的依据 人物比较法 无法提供有效的反馈信息 强制比较法 无法对不同部门之间的员工做出比较 * 配对比较法 姓名 张健华 孙明明 李刚 陈华 吴小强 得分 总数 比较 结果 张健华 － 1 0 1 1 3 第二 孙明明 0 － 0 0 1 1 第四 李刚 1 1 － 1 1 4 第一 陈华 0 1 0 － 1 2 第三 吴小强 0 0 0 0 － 0 第五 * 人物比较法 考核项目：业务知识