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第二章 电子商务战略计划与商业模式 互联网与企业战略 电子商务战略 电子商务业务模式 本章概述 组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的竞争,实施电子商务战略被认为是势在必行的.采用了正确的电子商务战略的公司如A, , 已成为电子商务领域的领袖,但许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略的企业却失败了,最典型的例子就是Compaq,它想开展类似Dell那样的在线直销,但却没有成功.许多企业声称它们采用了e-战略,但实际上根本没有真正做到或没有与企业战略相集成.本章将介绍如果企业要实施电子商务战略,应该如何规划、计划及实施. 第一节 互联网与企业战略 一、波特五力分析模型 战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为,通常管理的核心就是战略,即明确公司的定位,确定取舍以及经营活动的配称. (1)定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题.如组织的性质、目标、使命 (2)取舍(trade-off)是决定企业做什么,同时企业不做什么,在竞争中做出取舍、权衡. 导致取舍的原因有三方面: 一是要与企业的形象或声誉相容 二是因为活动本身,不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不 同的技能和不同的管理系统 三是因为内部协调和控制的限制 (3)定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系.为了防御竞争对手,这些活动必须高度集成: 配称(fit)就是将这些活动锻造成一个相互配合的和相互加强的整体 配称增加了竞争优势,也使对手的模仿更困难,因为对手很容易拷贝某个活动产品特色,但很难复制整个竞争系统 (4)互联网对行业结构的影响 二、互联网与企业战略定位 企业获得成本和价格优势有两种途径: 一是运营效益(operational effectiveness),做与竞争者相同的事但比它做得更好; 二是战略定位(strategy positioning),做与竞争者不同的事,即提供不同的特色、服务或物流安排. 互联网对两者的影响完全不同: 它使企业保持经营优势更加困难; 它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会. (1)互联网削弱了企业运营优势 互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具.但简单地改善运营效益并不能形成竞争优势;相反互联网的性质使保持运营优势更加困难 互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具和模块化,使得企业设计和实施应用系统更加容易,系统仿效也变得更容易.企业很难从实施最好的应用系统中获得持久的优势 (2)有助于建立独特的战略定位 若企业无法获得运营优势,则获得更高经济价值的惟一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价,也就是建立独特的战略定位 .建立和维持一个独特的战略定位,企业需要遵循六条原则 : ① 取舍原则 ② 配称原则 ③ 要有正确的目标 ④ 要有独一无二的价值体现 ⑤ 在独特的价值链中体现战略 ⑥ 持续性 (3)互联网是传统竞争方式的补充 互联网不是获得竞争优势的资源,而是传统竞争方式的一个补充 要利用互联网在战略定位上的潜能,我们需要全面权衡互联网和传统活动 互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定性的,而企业核心资产如熟练员工、特有的产品技术、高效的物流系统等才是企业保持竞争优势的关键要素 互联网只能替代传统渠道的部分活动而不能完全代替传统渠道 三、互联网与价值链 价值链是一种用来确定活动、分析活动如何影响企业成本和价值体现的框架.分为行业价值链和企业价值链.行业价值链的主要角色包括供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等.企业价值链包含5个主要增值活动:运入物流、运作、运出物流、销售、售后服务,整个价值链上的活动相互关联 互联网的最大优势就是这种将企业内部业务单元之间或企业与供应商、渠道、客户之间的活动实时地连接起来的能力,而且这种连接是双向互通的、低成本的、标准化的 (1)互联网的应用 第二节 电子商务战略 (课外阅读:英国Electric Co.的电子商务战略) 一、战略分析 战略分析就是评估自身和周围环境,明确任务,分析其可行性 (1)SWOT分析: 一种从不同角度如营销、内部管理、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、机会与风险的战略分析工具 优势(Strengths) 产品品牌声誉如何?营销渠道是否强大? 对供应商或分销商的谈价能力如何? 是否具有宽的市场覆盖面? 员工素质如何?是否有很强的目标意识? 企业文化支持企业目标吗? 劣势(Weaknesses) 企业信誉是否受到损害? 产品线是否过时?研发能力是否下降? 公司内部协调是不是很难? 组织结构是否庞杂?企业是不是出现了财务危机 企业定价能力是不是很弱? 机会(Opportunities) 行业是否处于发展期