仁宝总经理陈瑞聪--提升忠诚度之四大必要.docVIP

仁寶總經理陳瑞聰~提升忠誠度的四大必要《數位時代雙週》第87期．撰文／張殿文　面對近三年來產業競爭激烈，員工流動率不斷攀高，仁寶總經理陳瑞聰以在業界多年的經驗建議，公司應先追求自身的成長才能留住人才，進而以理念、制度、團隊來吸引人才；更重要的是，領導人必須有氣度廣納回流人才。 一路做過員工，也做過老闆；從筆記型電腦、手機到光電，縱橫台灣產業30年，仁寶總經理陳瑞聰培養員工忠誠度的方式很特別。「人才如果出去再回來，經過比較之後，忠誠度會更高。」陳瑞聰說，仁寶有一些處長甚至事業群總經理，年輕時曾經出走又回來，最後還是發現仁寶的理念制度足以讓他們長期發展。仁寶的經營理念只有六個字：「超越、誠心、和諧」。而陳瑞聰又是如何看待台灣科技人的忠誠度？ 公司必須不斷成長「談到員工對企業的忠誠度，南部的公司比北部公司要強，北部公司又比竹科要強。」陳瑞聰說，倒不是因為竹科人忠誠度有問題，其實是園區裡的資訊流動太快、學長學姊關係太緊密，以致造成人員流動率較高。　　另一個原因，是每一個世代的價值觀真的不同了。陳瑞聰指出，像三、四年級生，活在「別人對你好一分，你要還人家十分」的時代，去留之間考慮較多；而現在五、六年級生開始當家，也不能用過去的價值觀來要求了。再加上這三年來產業競爭太激烈，也造成員工的流動率較高，公司也必須在激烈競爭中尋求成長，「如果公司一旦停止成長，所有問題就來了。」陳瑞聰進一步分析，一個成長中的公司，位子自然比較多、不但夠分配，人才也願意來。但是公司一旦停止成長，員工就會開始對公司前景產生懷疑，信心不夠就會產生流動率，流動率一旦變高，公司手中的專案計畫就比較難掌握，造成產品延遲的狀況出現，訂單進一步流失……，如此惡性循環，這就是科技人忠誠度出現危機的真相。「CEO最重要的，就是要在這時帶給員工信心。」陳瑞聰說。 主管必須以身作則這種連鎖反應也能夠解釋為什麼小公司比較容易受到「不忠誠」之害，原因即在於，通常大家對小公司的信心不足。陳瑞聰指出，大公司忠誠度主要來自三方面：一是「理念／制度／福利」；二是「主管以身作則」；三是「團隊合作的革命情感」。在理念及制度面，仁寶內部對新進員工也採用英特爾的「Mentor」(明導)制。所謂「明導」，其實就是每一位新進員工都有一位帶領他的師父，主要是對於工作及生活上的協助，縮短及克服對公司感到「陌生」的時期，而每一位「明導」帶新人的成績也會列入績效考核，做為傳遞公司理念的重要窗口。剛進來的年輕員工，其實抱怨最多。「為什麼沒有？」「為什麼第一年沒有分紅配股？」等，但是公司制度的設計有其道理，他建議年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學比較，等工作了三、五年後，會發現自己有能力拿的比別人多。陳瑞聰認為，過去台灣科技業的確受惠於「分紅配股」，為科技打下了人才基礎。但他也特別叮嚀年輕的科技人，對股票一定要看淡一點，因為年輕人的年資本來就淺、Base很小，「還不如把專業基礎馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數成長！」陳瑞聰說。 團隊必須彼此承諾制度和理念是看不見的，但員工會從主管身上觀察，包括主管的反應、做事和對待部屬的方式。陳瑞聰指出，「制度是過去Story演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓後繼的人可以Repeatable（重覆下去），而未來還有許多工作流程上的變化，就要靠同仁繼續創新了。」陳瑞聰對仁寶的高階幹部的忠誠度相當有信心，主要是基於「革命情感」。他記得1996年仁寶贏得戴爾第一筆訂單之役，全公司員工包括產品開發和後勤單位，從一早7點半忙到深夜十一、二點，大家都知道這是背水一戰，即使當時的資源和技術都不如今天這麼成熟，「大家卻都有高度的Commitment（承諾），這種感覺至今難忘。」高度承諾，是忠誠度上升的開始。而領導者就必須在背水一戰的情況下，做出正確決定，「哪一個路口該轉彎？」「哪一種錢該花？」陳瑞聰說，領導者最後必須擔下所有風險，「在不確定的時侯，做出正確的決定。」領導人必須氣度寬大 和優秀的一流人才相處，並搏得他們的忠誠度並不容易，更何況有時意見完全不同；陳瑞聰承認，一路走來也曾經有多次想要「反叛」，要不是「許董」能容忍他的意見和做法，可能他早就是另一名出走創業的科技人。 陳瑞聰口中的「許董」就是「金仁寶集團」董事長許勝雄。當年廣達集團董事長林百里、英業達創辦人葉國一、溫世仁等都是從這個集團之下走出自己的路，其中林百里還曾一進一出，當時金寶集團也慨允接納。這種「氣度」也直接影響了仁寶的文化。陳瑞聰形容，「氣度」要經過歷練，像他年輕時一聽到不同的意見，馬上就變臉，但是多年來碰過各種狀況、挫折和危機，他現在則會用每個人的不同優點，來補強不足之處，比如一個事業群的主管若是屬於衝剌型，他就會安排保守型的副手；如果栽培的員工要