年终360考核.docVIP

作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？ 答一：360度以前曾经考核过，但是这些年已经不再使用这种考核方法。因为在实施中，我们发现几个比较难以突破的瓶颈。 ??? 第一、评价人不见得了解被评价人的岗位。 ????举一个例子，公司有一个负责内刊的小伙子，工作勤勤恳恳，工作量也非常大（除内刊外，还顺带着负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作）。毕竟主要工作是内刊，很多时候小伙子要跑各部门去催稿，发现新闻，挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人，也很乐意为别人在工作中多跨一步，来公司第二年开始参加360度考核。第一个问题，是评价人的选择。我们根据他的岗位性质，在其他部门选择了十个人员供他确定，这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果，十个人里，小伙子只选择了两个人，其他打回。我们与他沟通后，才发现虽然他接触的岗位很多，但都不是长期的往来，加上他的岗位在公司里也是很特殊的，大家对他每期做什么都不是太清楚，最后商量着选择了双方都认为相对比较了解的同事。结果在后来的360评价中，小伙子处于中游水平。而就在评价结束的半个月，他负责的内刊在业内获奖。 ????第二、业绩突出的员工，同级的分数不见得高 ????360推行的两年时间，发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。月均绩效的员工，在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工，拿到360评价的时候心情沮丧，或多或少都影响了一定时间的工作业绩。 ????第三、往往比拼的是谁人缘最好 ????月度绩效更注重的是业绩，而360考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的，360评价都不低。往往最好的是人缘最棒的，可却不属于业绩最棒的。 ????第四、360将评价标准难以统一 ????360采用的是描述性指标，以1-5分来选择对应描述。一千个人心中有一千个哈姆雷特，每个评价人的标准参差不齐，在样本不够多的情况下，调查结果就容易失准。 要实施年终360度考核，必须要使得公司有良好的基础，能够使用这个方法。如果没有良好的、信任的基础或工作氛围，实施360度考核只能越弄越糟，还不如不考核。要想做好360度考核，需要准备如下工作： 准备阶段 ?准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。( 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。( 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。( 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。( 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。( 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 对于日常的考核用360度真的很容易流于形式，因为大家都不可能花太多时间在员工的绩效考核上，再说呢有些岗位及部门不需要