第九章特殊员工群体的薪酬管理课件.pptVIP

双重职业发展通道 是指薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一个路径是转变到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。 * 专业技术人员的双重职业发展通道 技术员—工程师—研发项目经理—研发主任行政助理—研发部门主任—研发副总裁—总裁； 技术员—工程师—研发项目经理—高级项目经理—主任工程师—顾问工程师—总工程师。 * 专业技术人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪； 奖金； 福利与服务。 * （三）外派员工的薪酬管理 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派往国外工作的员工，他们的任务可能会持续1—5年，典型情况是2—3年。 外派人员主要构成：一是母国外派员工；二是第三国外派员工。 * 母国外派员工是指由本国直接派往目标国家工作的员工，又可以称为国外服务员工、国际员工等； 第三国外派员工则是指因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。 * 企业国际化的不同阶段以及员工外派政策 不同的阶段 外派员工类型 外派员工的理念 起步阶段 皆为母国外派员工 完成工作任务 国际事业部阶段 大部分是母国外派员工，部分是第三国外派员工 跨国经营初级阶段 母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代 把职业生涯设计和薪酬支付结合起来 * 跨国经营成熟阶段 更多地使用较为有利于成本节约的外派员工 在国内和国外都面临着更大的职业风险 全球化公司 立足全球网罗人才，不关心国籍问题 良好的职业生涯设计和归国计划 * 外派员工薪酬定价方式 在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可能会选择不同的做法，以适应企业的特殊环境和特殊需求。一般来说，具体的做法包括：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法。 * 谈判法 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 * 当地定价法 所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 当地定价法适合于当企业把员工由生活水平相对较低的国家派往生活水平较高的国家时。 * 平衡定价法 与当地定价法相对应，平衡定价法的目的在于通过向员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受到与母国相同或相近的生活水平，并使其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 在这种方法下，员工的经济实力和购买力基本上不会受到什么损失，同时还可以确保员工在企业内部实现最大限度的流动性。 * 几种不同的外派员工薪酬确定方式 定价方式 适用对象 优势 劣势 谈判法 在特殊情况下 外派人员较少的组织 比较简单 外派员工人数增加以后，操作难度会加大 当地定价法 长期性的外派任务 初级外派员工 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 外派员工的经济状况与当地员工之间本为就存在较大的差异 * 定价方式 适用对象 优势 劣势 平衡定价法 有经验的中高层管理员工 保持与国内同事之间的平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 管理起来难度较大； 会形成一种既得的享受资格 会侵蚀外派员工的经济收入 一次性支付法 只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派员工的经济收入 汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务 * 定价方式 适用对象 优势 劣势 自助餐法 高层外派员工 相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派员工 比其他做法的成本有效性更高 很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要 * 外派员工的薪酬构成 基本薪酬； 奖金； 补贴； 福利。 * （四）管理人员的薪酬 基层管理人员； 高层管理人员。 * 基层管理者的薪酬 基本薪酬； 短期奖金； 长期奖金； 福利与服务。 * 第九章特殊员工群体的薪酬管理 销售工作的特征与销售人员的薪酬管理 销售人员薪酬方案的类型 销售人员薪酬方案的设计步骤与要点 专业技术人员的工作特征及其薪酬管理 专业技术人员的成熟曲线与薪酬决定 专业技术人员的双重职业发展通道 外派人员的薪酬构成及其管理 管理人员的工作特征及其薪酬管理 高层管理人员的薪酬构成与薪酬管理 * 销售工作特征与销售人员薪酬管理 对于绝大多数企业而言，组织经营成功的关键就在于其吸引和保留客户的能力，而销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，充当了企业成长和盈利的核心要素。 * 销售工作的重要特征 工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督； 销售人员的工作业绩可以用非常明确的结果指标来衡量； 销售人员工作业绩的风险性。 * 对销售人员薪酬计划的有效性 增长指标； 利润计划； 客户满意度和忠诚度指标； 销售人才指标； 薪酬投资的收益指标。 * 销售人员薪酬方案设计步骤 （一）组建新的薪酬方案设计团队； （二）评估现有的薪酬计划（对经营战略支持程度；是否达到