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高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织──组织架构。 动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。 * 北洋咨询集团 目前企业组织存在的主要问题 职责不清──部门间的职责、职权关系不清； 本位主义──越级管理； …………………… * 北洋咨询集团 什么是流程？ 将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。 企业要创造价值就必须是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。 * 北洋咨询集团 流程案例 寻找用户 销售流程 合同签定 原材料采购 生产流程 产成品交货 招人申请 报告 人员招聘 流程 所需人员 到位 * 北洋咨询集团 企业运营流程框图 投入 营运流程 研发→ 制造→营销 →服务 管理支持流程 人力资源管理流程 财务管理流程 物流管理流程 信息管理流程 行政管理流程 产出 用户 * 北洋咨询集团 中国企业的粗放管理特征 差不多管理 突击式管理 表面化管理 注重形式管理 凭感觉管理 * 北洋咨询集团 精细管理特征 建立高效的关键业务流程 强调管理的数量化、精确化 强调流程的不断完善 数字化 突出精细管理的运营管理 * 北洋咨询集团 如何实现有效的运营管理 建立面向最终用户的运营机制 建立以流程为中心的运营管理 拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制 订单信息流?物流资金流 明确关键业务流程的责任者 实现流程与部门完美结合，共同参与 无边界的组织文化 * 北洋咨询集团 组织结构设计与公司重组流程再造 为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1）组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）业务流程多样化； 4）控制具有经济意义时方运用它； 5）内部用户观点； 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 7）绩效标准由行为到结果； 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 9）工作由保持性变为产出性； 10）绩效伙伴关系； 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题 。 … … … … … * 北洋咨询集团 职责、职权与责任 职责：指某岗位完成的工作。 职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。 责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。 * 北洋咨询集团 直线指挥链的上级 对下级提出目标与标准（根据部属职责）； 阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）； 明确制约条件，给予必需的权限； 提供在职辅导，责权利结合； 表示信任部属与承担责任的态度。 * 北洋咨询集团 指挥链中的下级 理解目标，并作出承诺； 制定出行动计划； 提供反馈与定期报告。 * 北洋咨询集团 职能人员的作用 制定相应的工作程序，工作标准与制度； 提供专门的知识与技能支持； 提供建议与业务指导； 履行职能管理。 * 北洋咨询集团 某知名企业提升组织执行力四大授权措施 让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。 1) 管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决： 上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必要条件。 基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。 管理职能部门： 指挥：通过计划与指令； 控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主； 服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。 2) 工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。 3) 专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。 4) 权力委让：授权作业长，授权不授责； 允许出决定的错误； 不允许出不执行决定的错误； 以解除部属的心理负担，大胆负责。 * 北洋咨询集团 高执行力组织中管理程序标准化 现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工