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一个中小企业人力资源管理的思考 时间：2010-09-15 16:34:59?? 用户：雪夜寒箫 ?? 专业度： 0 人力资源管理随想 第一部分 员工的招聘与培养 招聘首先得弄清楚招什么样的人的问题，德才兼备当然是最佳之选，但是这样的人可遇不可求。从公司这几年的人员流动来看，德才兼备，德为先，是我们的用人标准，即使能力稍微欠缺，但品行好，通过培养，仍然是可用之才。凡是在我公司工作了几年的人，不论其能力如何，首先是其人品被得到认可。“德”的含义到底是什么，不同公司有不同的解释，就我公司而言，“德”的含义应该是：责任心与上进心强，诚实正直。有这样品德的人是值得一直用下去的人。“德”短期内不容易测量，在招聘时很难判断一个人是有“德”还是无“德”，需要共事相当长的时间才能判断，根据招聘销售人员的经验来看，二到四个月基本可以判断一个人符不符合“德”的要求，主要是从其工作表现、工作成果、经常和什么人在一起、聊什么样的话题等方面来判断。一旦判定一个人不符合“德”的要求，不管其能力如何，痛下决心必须让其离职，留的越久公司的损失可能越大。 当然有些人通过教育与引导是可以改变的，作为主管不能放弃这方面的责任，这也是主管的权利，要敢于当“坏”人，不能当老好人，有的员工有德也有才，甚至在公司工作了好几年，这些人是比新产品还要宝贵的资源，却流失了，这就是“选、用、育、留”中的“留”出了问题，把人没有留住，根本原因还是没有把人用好，这是公司比较严重的问题，尽管人员流动是正常现象，但事后往往让人后悔。有的是薪酬问题，有的是绩效评价问题，有的是工作岗位安排问题，有的是这些问题都存在。比如有的人喜欢钻研技术，却让其负起管理责任，也有人想搞管理，却角色转变的不好，结果也干不好，最后不得不走人。 公司的需求与员工的需求越趋于一致，工作效率就越高，也越能留住人，本来员工和公司应该是一体的，分开说不对，为了把问题说清楚，暂且分开说，如果公司能够站在员工的角度去实现公司的目标，如果员工能站在公司的角度去实现员工的目标，这样双方的需求就越能趋于一致，双方就能双赢。而经常的事实是双方都有点自私，都没有把眼光看的更远，没有换位思考的习惯，导致双败，公司的目标没有实现，好的员工没有留住，也吸引不来更好的员工。当然得培养双方都换位思考的习惯，否则就会失衡，也会有问题。 一直以来，我们渴望高手，高手首先是不好找，其次是找到了，却不容易融入组织、容易我行我素。我们期望招高手的愿望一次次的落空。目前公司的主力都是从公司一步步培养起来的，当初进公司的时侯也不是什么高手，这些人对公司有高度认同感，是值得依赖的人。所以我们的招聘对象应该是工作时间不长，而有成长潜力的人，比如学习成绩好、有上进心、刚出校门的农村人。但用这些人公司会在培养人上付出的多一些，所以研发任务不能太重，最好技术部应该有基本的人力资源框架或者有技术教练。 招聘时应该由公司主管、部门主管、优秀员工组成的招聘小组，从不同的方面了解应聘者，然后大家汇总意见，为什么反对、为什么赞成都得有正确的理由，最后决定聘用还是不聘用，实行一票否决制。招聘流程要设计的规范高效。当然大多数应聘者很注重公司的外部形象，每一位招聘者都代表公司的形象，从迎来送往、衣着谈吐、公司环境都得做到优秀。 被聘用的每一位员工都是公司的长远资源，要形成从上到下培养新员工、关心新员工、帮助新员工的氛围。部门主管是新员工成长的最主要的外部力量，首先得把部门的气氛树立起来：人人对工作负责任、员工关系融洽、互相关心帮助，正气蔚然，这些就给新员工树立了良好的榜样。其次部门主管要帮助新员工树立正确的工作态度，解决其思想问题。管人与管事，部门主管更要注重管人，人管好了，事自然就好管理了。所以对员工要从其树立正确价值观念抓起。再说说主管的责任，一个部门主管应该有三方面的责任：一、完成部门的经济指标。二、发现和培养人，进行团队建设。三、引导员工树立正确的价值观念。第一个责任都清楚，但第二、第三个责任却不是很清楚，没有很好的去做，恰恰是后两件事，如果做好了，第一件事就能顺利做好。 第二部分 绩效管理 绩效管理真的那么重要吗？答案是肯定的，绩效管理是实现公司目标最有利的工具。营销部的绩效管理在通过不断改进完善后对部门管理发挥了很大的作用，而技术部的绩效管理却一直不成功，其主要原因是没有掌握绩效管理的真正含义，绩效管理过程应该是激发员工不断向更高的目标迈进的过程。在技术部实施绩效管理的过程中存在以下问题：一、绩效目标过高或者不清晰，在绩效目标制定的过程中没有充分沟通，使对目标的理解有不同说法，进而绩效评价就产生不公正，久而久之，就彻底失去绩效管理的作用，员工认为绩效管理只是工资结算的工具。二、过度注重结果，缺乏对行为的考核，量化不等于客观，定性不等于主管，过度的量化指标或者结