做一个轻松的机构实施经理人.ppt

我们经常这样抱怨： 在分公司做实施经理太累了！领导不重视，项目又烂，真不想干了！ 分公司顾问能力弱，待遇低，很难建立强大的实施团队，希望总部多支持！ 这个项目我们搞不定，先安抚一下客户再说，项目验收就别指望了。 顾问收入低，工作压力大，再考核就更容易流失了！ 分公司待遇低，招人难，团队改进太难！ 我们经常： 项目“冒火了”再去道歉和挽救； 顾问要离职了再去沟通和挽留； 项目签约了要实施了再让顾问赶紧去学习产品知识； 人手不够了再去找伙伴、招人； 领导：顾问能力不行，这个项目只有我去了。 用友公司机构GBU业务发展的三个阶段 初级阶段（组建）： 业务规模：0－800万左右； 团队规模：1－10人； 业务特点：业务不规范，客户少，人员不稳定，人员待遇较低，人员能力较差，需要支持； 初具规模的阶段： 业务规模：800－1500万； 团队规模：10－18人； 业务特点：业务规范性稍好，客户群：20－50个左右，人员稳定性略好，少数人员专业性有所提高，大项目需要支持，地区GBU业务进入优化周期； 全面发展阶段： 业务规模：1500以上； 团队规模：18人以上； 业务特点：团队结构有所优化，有部分人员专业能力较好，有部分大项目经理，人员待遇有所提高，GBU业务进入良性循环周期； 实施经理的职责 实施经理是机构核心的中层经理之一； 公司对机构的要求：发展和部署各级机构的全面客户经营能力。专业化生存（公司文化V2.0） 实施团队是机构的能力储备中心，业务良性发展的基础，实施经理的职责直接关系到业务长远发展的规模； 经理是团队的领袖，其工作职责的绩效直接关系到团队成员的发展、机构所在地区业务的发展、客户经营状态； 一个团队从组建到进入全面发展阶段，应该是3年时间，09年应该是第3年，我们要建立全面业务能力和良好的团队结构。 机构实施经理的三大日常管理职责 机构实施团队的建设与优化； 根据机构战略和发展需要，规划实施团队（部门）的长期发展目标和年度发展目标； 员工招聘、培养、日常考核与能力发展计划的制定与考核、指导、项目实施与管理指导，实施业务指导； 日常团队管理与优化； 员工日常工作安排与协调、项目监管与业务指导； 员工日常工作计划执行监督与指导； 项目计划安排协调； 项目定期实施监管与实施指导，定期沟通； 资源与问题协调； 部门绩效考核与管理 年度考核方案的讨论与制定，宣贯、执行； 项目实施计划与目标确定与绩效考核（季度考核）； 员工的定期能力学习与考核计划，考核； 为员工组织培训与培训考核； 季度绩效考核面谈与沟通； 机构实施经理其他管理职责 机构业务的优化与沟通 与销售与售前、服务部门的沟通：内部交接、项目风险与业务优化、组织项目交接； 与HR部门的沟通，共同完成员工的学习计划与能力评估； 岗位轮换与内部能力转移； 伙伴培养与伙伴业务管理 根据机构业务计划培养本地伙伴：伙伴招募、发展与培养计划； 伙伴的培养：把专有伙伴当成自己的员工培养； 伙伴业务管理：伙伴项目管理 整体外包项目：人员质量把关＋明确的计划和人员安排＋每周进度与质量监控； 合作实施开发项目：人员质量把关； 人员租赁业务：人员质量把关＋工作计划确认； 从项目经理到部门经理的角色转变 从大项目经理到实施经理的角色转变； 从项目团队到公司级团队的转变； 从项目负责人到核心业务管理者； 管理好你的“上司”和下属； 与上司与下属建立信任； 站在上司的角度思考你的问题； 沟通与协调，影响你的上司； 做一个豁达、公平、敬业的职业经理人； 面对困难和问题多沟通，多建议，多行动，少抱怨； 多与下层沟通； 建立良好的团队文化 和员工共同建立团队目标，（解决意愿的问题）：上下同欲者胜； 建立可行的行动计划和策略； 建立共同认同的行动纲领（原则或规则）； 逐步形成团队的共识（潜规则）：能者为上。 团队的执行力 思想和认识上统一； 沟通再沟通，让员工和别人理解和认同你的做法和思路（员工的参与）； 得到领导和支持者的支持； 绩效考核、管理制度和规则的保障； 多沟通会带来潜移默化的效果； 制定具体的行动计划 可行的计划； 责任明确； 跟踪计划的执行与优化 执行情况总结与分析 制定优化计划 多鼓励与建议； 实施经理工作指南－团队建设 团队建设目标规划 宏观建设目标：多次与员工沟通 具体团队能力建设目标：与上司、HR、员工沟通确认； 定期考核与调整； 组织定期的团队集体活动：集体会议、活动； 关注员工的工作热情； 关注人员流失。 人员培养计划 和每个员工沟通，制定个人发展规划； 为每个员工提供专业能力培养建议和计划：提供专业能力学习机会和建议； 为员工提供产品应用能力学习计划与考核计划（试用期、正常发展计划）； 其他技能的培养：演讲、授课、沟通、学习方法； 如果帮助员工提高专业能力 帮助和督促员工