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S 美国西南航空公司“以人为先”的经营管理 1 2 3 4 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？ 西南航空的核心理念是什么？ “别人偷不走的无形资产”？ 如何实现外部环境和企业内部资源的相互匹配， 并获得市场竞争优势？ 话题讨论 美国西南航空公司 3 “别人偷不走的无形资产”？ 西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），是一家总部设在美国德州达拉斯的航空公司。在载客量上，它曾是美国第一大航空公司，2007年共运送1亿0191万乘客。与美国其他竞争对手相比，它是以“廉价航空公司”而闻名，从1973年开始它每年都盈利。2010年9月27日，西南航空宣布收购穿越航空。美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。 美国西南航空公司 初期仅有3架飞机的地方性小公司 目前第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人。不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌,目前还进一步向Delta与US?Air挑战. 美国西南航空公司 1 2 3 4 西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区但尚未充分利用的机场. 只选用一种机型，并采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载动量 主要提供的是短程飞航服务，不提供餐点服务，只供应饮料和花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。 不划位，采用先到先上制。报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑娇登记证,按序号先后登记。 美国西南航空公司 西南航空经营模式：无法复制的成功经验 成本低 飞机上不提供费事费人的用餐服务。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。同期，同业的平均成本水准较西南高出15%---40% 生产力与团队精神 开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞，平均为15分钟。而大陆航空与联合平均需要35分钟才能完成。为短时间内完成换班归航工作，飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。 3项基本的企业价值 第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它摘砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。 美国西南航空公司 竞争优势的背后：别人偷不走的无形资产 偷不走的无形资产 一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出还要两倍半的薪水条件，希望他能留下。?不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢？他的答案很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。基于对个的人尊重，西南航空雇过员工，地于员工式于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。岂勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因为我最关心的就是员工的团队精神，企业的文化与价值，因为一旦失去了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”而建构并维系西南航空愉快的工作环境，高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航南的“人民部”。 美国西南航空公司 10年前西南航空，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并聘用具有营销背景的人员担任部门员工。 更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治客观存在警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魅力，缺乏决策勇气，暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，?西南航空的人民部挺身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 “人民部” ：以人为先战略的舵手 美国西南航空公司 为什么要把“人力资源部”改为“人民部”？ 核心理念 以人为先 强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。 外部环境 美国西南航空公司 上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。这样的外部环境给企业提供了以下的机会——短途航运是其他大企业忽视的市场，顾客需求有增长的趋势；四大航空公司的成本居高不下，票价较高。?同时也使公司面临着这样的威胁——竞争对手强大?????寡头垄断市场已经形成? 如何实现外部环境和企业内部资源的相互匹配， 并获得市场竞争优势？ 低价竞争战略 选择有吸引力的市场 服务差别化战略 外部环境