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项目管理技巧新探 新疆库尔勒市第十四中学 罗晓钟 关于项目管理，已有不少人著书立说。假如你有兴趣了解这门知识，只需浏览一下美国项目管理学会（PMI）所推出的PMBOK（Project Management Body of Knowledge），或者到书店找几本有关的出版物读读，就可略知一二。我权且将这类书籍中所论及的项目管理技巧称为“硬技巧”。掌握了所有这些必需的硬技巧，你就可以知道该如何去管理一个项目，懂得如何从事项目管理，但要做到一个有资格、一个称职的项目管理从业人员却还远远不够。 其实，项目管理的最大挑战是在于能灵活地应用各种技巧，除了知识体系中的技巧外，还有其他技巧可寻，这些技巧对项目的管理同样具有举足轻重的作用，我将它们称作“软技巧”。如果缺乏良师指点，只有通过一生中无数次的尝试与失败才能获得这种“软技巧”。 项目管理的技巧需要能够因应项目的特性，考虑执行时项目所在的地理位置、项目小组的人员结构、项目赞助人的性格特质、项目的涉及人及利益相关者等各方面而改变项目管理的风格；此外，对于你的直接用户、有关的行规惯例、环境以及企业文化等，也不容忽视。这种自我调整的技巧，取决于你目前的工作任务、对象、伙伴以及场所。掌握了这些软技巧，你将不再只是有资格做项目经理，而是可以做得更得心应手、游刃有余。 缺少这种软技巧，会增加项目的风险。大多数的IT项目经理对于技术上的风险，通常都能很好地预测和管理，但对于软技巧方面的各种风险，他们往往预计不足，管理不当。这也是他们项目失败的主要原因之一。 Gartner Group在2001年为《财富》500强企业开展了一次调查，结果显示IT项目中有72%以上是失败的。想一想这些500强企业的IT项目正由数千位项目经理把持着，其中不少是PMI认证的管理人员，这一失败的比率之高，实在令人瞠目。 大多数的失败案例中，都普遍存在计划不能按时完成和超预算的问题。世界500强企业内都有本身一整套完整的开发和管理的体系。他们聘用的项目经理平均有五年以上的从业经验。尽管如此，此次调查的结果，还是引起了人们对IT产业的不少担忧。 任何项目都包含五大不确定要素，因此，谁能有效控制这五大要素，谁就已经对管理项目的成功，拥有了50%的把握。五大不确定要素是： 1． 项目范围 2． 项目持续时间 3． 项目质量 4． 资源数量 5． 资源质量，即技术技巧 让我们研究一下这五种要素，看看它们是如何对项目的结果产生影响的。假设“项目持续时间”为确定量（多数项目如此）而且不能改变，那么： --增加应用功能（即范围改变），则完成项目的时间会延长，成本增加。假如既要增加新的功能，又要按时完成项目，就只能降低项目质量或增加项目的资源。 --提高产品质量，通常完成任务的时间增加，成本也增加。因此，要提高项目质量，就得增加项目持续时间，或缩小项目范围，或扩大项目资源。 --项目小组中技术熟练的人员越少，完成任务的时间就会越长。用于项目资源的费用可能会减少，但项目的总体成本会更高。 --增加项目小组成员人数不一定就能促使项目早日完成，但却会增加项目的成本。为了确保不超出预算，可能只好通过降低项目质量或者缩小项目范围来实现提前完成任务。 通过这样交叉探讨上述五个可变要素，可以发现，要使项目成功，可采取的办法有多种，但前提是：各种软技巧风险在整个项目周期中并没起任何作用。所谓『软技巧』风险是指： --当你需要项目赞助人在项目的关键时刻签字确认时，他/她却出差在外； --项目小组的成员本应开始进行你的项目时，却还因别的项目脱不开身； --你的项目小组成员在从事你的项目的同时，还得为他/她的直接上司交办其它任务花费时间，不能全力为你的项目推进； --项目计划或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内； --为应付范围变更的要求而需要花费大量的资源和时间来进行商业和技术评估，间接影响到项目的进展； --项目小组成员在你的项目中增加了一些与项目无关的活动所花费的时间，为了避免另一个项目超时； --政府的有关规定变更导致范围变更，但项目的最后期限并不能因应范围改动而延长； --会计部门通常都会在月底忙于帐目结算，而客户培训却被安排了在月底最后一周举行； --由于缺乏一种共同语言，与某一海外供应商/外包商的沟通时间比预期更长； --项目小组士气不高，因为项目的完成时限已定死，人人都在为几乎无法 企及的目标疲于奔命； 每做一个项目，项目经理都必须面对上述种种风险。然而，这些风险有可能存在个体上的差别因素，这要看我们的项目“内容”是什么、工作“对象”是谁、合作“伙伴”是谁以及工作“地点”在何处。只有软技巧可以最大可能地降低上述风险对项目的影响。 一个人一旦成为项目经理，他/她就不再是专业技术工作者，也不再是技术小组组长。要当好一名项目经理，就必须努力学会