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Change Management 项目管理 II: 项目与项目经理 美国管理协会(中国) AMA 了解成功项目特点以及项目管理的基础 明确项目经理及项目组成员的角色与职责 研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人员管理、项目中的沟通和冲突解决 通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目所需资源或支持 共享项目管理的经验与知识 Module I项目管理与组织 项目管理 项目管理是未来的浪潮。 -GE Newsletter 结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论——了解我们与项目管理间的关系。 - - - - - - 外部环境 企业的全球化 组织的变革 以短期目标为导向 项目管理与外包采购的应用 项目的国际化 人际交往日趋重要 文化差异的影响 技术的不断发展 项目 按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标 成功项目回顾 从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是： 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的项目经理 有能力的项目团队 充足的资源 成功项目回顾（续） 委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术与方法 小组讨论 结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。 - - - - - - 项目管理与传统管理 在秩序和“混乱” 间寻求平衡 接受两种管理模式间的冲突 在组织中加入柔性和临时性 金字塔结构“转变” 权力的模糊性 Module II项目经理的角色 项目经理 项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。 －William Dauphiman Partner Price Waterhouse 讨论 成功项目的本质 令委托方满意 实现既定的目标 终结 角色转换 从“做事者”到“整合者” 从注重局部到纵观全局 基本角色 项目的管理者 项目的执行人 项目的协调人 讨论 项目经理权力 正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权 项目经理权力（续） 非正式职权 －经验或学识的权威 －交情权威 －以人格为基础的权威 －信誉权威 项目经理权力应用 感化－－权力分享 授权 放权 协商－－权力交换 双方需求轻重缓急的调整 退让并不意味着放弃利益 双赢是最佳的选择 强制手段 权力杠杆 项目拥有权的权力 项目经理与项目成员 项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现 项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程） 项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。 有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。 项目经理管理原则 了解所面临的问题、机会与期望 明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物 意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动 明确判断项目成功的标准 为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 项目经理管理原则（续） 经常做些“如果——那么”的假设，避免安于现状 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标 有效地利用好时间 首要任务是： 计划！计划！！计划！！！ 项目经理应具备的能力 领导能力 财务能力 团队建设能力 高效沟通技巧 人际交往能力 有效谈判能力 解决问题能力 处理应变能力 时间管理能力 项目经理知识结构 项目经理知识结构 Module III有效的项目团队 责任和资源矩阵 资源负荷 例外事件报告 例外报告用于报告非常规发生的例外事件： 计划进度事件 人员配备事件 预算事件 质量事件（必须处理的事件） 项目文件签署并存档 会议 Why －为什么要开这个会？ When －何时应该开这个会？ How often －多久该再次开会？ 谈判优劣势 1、需求和解决方案 2、选择 增强谈判优势 对方需求迫切 我方有突出的解决方案 对方需要你超过你需要对方 你可以放弃此项谈判 你有其他选择 对方受到内部或外部的压力 你不断提高和对方组织的关系