承保中心2009年工作点评(模板).docVIP

承保中心2009年工作点评 在总经理室的正确领导下，在各公司(部)、事业部、机关各部门的指导、帮助下，承保中心顺利完成了2009年的各项工作。现简要总结如下： 政治思想学习方面。 承保中心人员能够遵守公司各项规章制度，认真学习公司的各项会议精神，执行公司的各项业务管理规定，履行部门职责，积极参与公司管理和各项业务管控。努力学习业务知识，参加各产品线业务培训，指导各经营机构改善和提高实务操作。严格执行各项业务操作流程和规范。全年无“核保不集中”事项和数据出现。无重大差错。 主要工作内容。 承保中心克服人员少，核保任务重的困难，努力完成全区核保工作，没有发生因部门人为因素，造成业务流失和损失的事故。全年人工核保通过各类机动车辆保险单共计7473笔；批单共计4743笔。 核保通过非车险各类保险单共计5761笔；批单共计809笔。平均每个正常工作日人工核保通过各类业务90余笔。 承保中心为不影响在节假日业务员展业出单和部分客户紧急投保需要，安排专人负责在节假日值班并逐步形成制度，做到风雨无阻。用实际行动展示人保品牌服务、机关部门为一线服务的工作宗旨。赢得了客户和一线员工的好评和认可。 通过与各事业部的沟通，反复研究确定自动核保条件和规范，既要做到分流工作量减轻人工工作压力，又要控制承保风险在合理水平。全年机动车辆险(主要是交强险、摩托车等的定额业务)自动核保通过共计38244笔；非车险自动核保通过(主要是家财、意外险、电子商务等定额产品)共计6261笔。 承保中心工作中的困难和问题：1、专职核保人员少，风险分析管理岗的工作几乎没有开展，不能有效管控业务发展中的风险水平，指导基层公司做好业务的风险水平分析方面，缺乏经验和模型基础。2、在省级集中核保业务处理模式下，承保中心需要转变观念，加强与县支公司和业务人员的沟通，将产品线事业部管理制度和理念有效传递到一线，使业务管控渠道通畅。3、集中出单是今后公司管理的趋势。应该及早考虑和安排相关工作。 业务培训及检查方面。 承保中心于4月、8月、10月,分三批次进行了相关业务理论、实务操作培训，客户代码实名制及系统应用培训，数据质量及“日清日结”承保相关业务处理与核对流程的专项培训。通过上述各项培训，提高了各经营机构出单人员的操作技能。规范和严格了业务处理流程，加强了承保类数据质量的管理，提高了承保口径的数据录入质量和考核质量。为全年承保中心各项工作的顺利完成打下了良好基础。 于6月、11月进行了全区承保业务检查，全面检查和“回头看”了各公司承保业务情况。通过业务检查，指导各公司查找不足，改进工作，防范业务承保风险，树立承保工作中，严防“病从口入”的公司管理理念，提升内勤人员参与公司管理，参与风险管控的力度和程度。通过业务检查后的及时通报各公司的实务情况，也能让各公司之间相互学习，取长补短，找出差距，提升业务处理质量。尤其是11月的业务检查中，承保中心调整了检查方案，一改原先的每个公司走一趟然后全区通报情况的做法。变为，分成东、中、西三个片区，让片区内的公司带相关业务凭证和档案，集中地交差检查、考评。通过这种方式，各公司内勤人员普遍反映，这样可以切实地学习到兄弟公司好的做法，好的思路，好的业务管理模式。快速形成较高水平的承保实务处理能力。 通过业务检查中发现的问题，及时反馈所属公司，对于重点问题，及时通报全区，加大整改力度，将问题消灭在萌芽和可控阶段。 2010年承保中心工作设想： 根据总、省公司的战略决策，各省公司成立核保中心，地市分公司承保中心转变为“出单中心”。针对这种管理新模式的变化，对2010年的工作初步设想如下： 在条件允许、人员到位情况下： 结合省公司核保集中和核保中心设置模式，我公司在条件允许、人员到位情况下，建议一步到位地成立“出单中心”。这样做的好处：一是可以严格规范业务处理标准，承保中心执行统一风险管控标准和优惠标准。减少业务磨擦，减少公司“内耗”，提高业务处理能力和处理效率。二是集中出单后，就要求业务人员掌握和提交的第一手资料就应很完备，杜绝了投保单填写信息不完整等长期以来的“难题”。对于风险管控和提升业务效益打下良好基础。 难点是：需要做好各公司的工作，统一认识，共同努力。集中和投入人力、物力，改进办公地点设施和环境，需要一定的前期投入。尤其是人员配备，各公司出单人员，是否愿意集中到某一地工作。(毕竟一些老员工都拖家带口) 实现方法：初步设想是，依托信息化手段，给各经营单位配备扫描仪2-3台，用于投保单的数字化。通过现有公司局域网络支持，上传到出单中心，由出单中心工作人员初审合格后，集中录入系统。各支公司(部)只保留打印正式保单的权限。并负责将原始投保单、保单、批单等承保类单证整理归档。同先前处理流程。 维持历史人员和工作职责模式下： 在维持当前人员、模式