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合资企业管理水平评估执行课题1杜绝浪费水平1 何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。水平2 展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。水平3 各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。水平4 学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。水平5 在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。执行课题2凡事彻底水平1 不打招呼，没穿鞋也不在乎。此外自我封闭，缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不彻底是工厂的风气。水平2 逐渐地对上级，下级，同事，公司外的人，对所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备，工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。水平4 “遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作做得彻底而继续努力。水平5 安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当? 操作按钮按了后确认有无异常，写好票据后确认有无差错等等，即做完叶件事后还应进行确认、总结，而不是做完就万事大吉。还有，一系列的作业完成后，应清扫油污、碎屑，检点机械设备的状态，做好要求的报告等等，认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、“收拾”，有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。Ⅱ作业的改善兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。执行课题1 小集团活动和提案活动水平1 没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少，人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。水平2 小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确。)水平3 提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件／人·年。小集团活动在下班后进行。)水平4 小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件／人·月，小集团活动成为每周的固定活动。)水平5 提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。执行课题2 排除不合格和微缺陷水平1 对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生，因为稍微调整一下机械就又正常了，所以作业人员对此不太在乎，只顾继续作业。水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在现场面对问题时却变得暖昧，没有采取适当的措施。水平3 对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗，每次都能进行应急处理，并提交报告，但是还不能做到对根本原因进行追究，并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外，知识技能没有被共享，而仅停留在个别人的身上。水平4 建立了改善委员会，作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解，并能在改善提案、小集团活动中进行检讨，结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具，并将知识和技能在车间里进行共享。水平5 每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中，每次都进行改版、继承，并在所有的车间里横向展开。此外，把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。执行课题3 加工条件的改善水平1 认为目前的加工条件是最适合的，没有要进行改善的意识。仅仅利用过去获得的固有的技能和知识。水平2 将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。水平3 力图以公司现状为基础实施标准化，将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。水平4为了找到最佳的加工条件，设置生产技术部门或技术专员，负责试生产，公司内部信息、外部最新信息的收集、确认，并向车间现场反馈。水平5 经常地在最适合的加工条件下进行加工，并维持该状态。执行课题4 缩短安搏作业的时间水平1 作业时间因人而异，即使是使用同一机械，不同的人所花的时间