管理沟通--课件.ppt

2.满足个人心理需要， 使个人更具创造力。 苏珊在某科研部门工作，这个部门是一个团结高效的工作团队。苏珊近几天闷闷不乐，团队成员很快觉察到这一现象，并发现，苏珊最近被她的男友抛弃了。玛利亚是这个团队的核心人物，她不断找机会和苏珊聊天，为她宽心、解闷。一个星期后，苏珊抛弃了思想包袱，以更大的热情投入工作中。 二、团队对个人行为的影响 1.激励作用。 2.团队规范的约束作用。 某团队认为抽烟是极为不好的行为，个别团队成员躲起来抽烟或用漱口水消除口中异味，以免被曝光而影响自己形象。 3.从众行为。俗称为“随大流”。 三、团队冲突产生的原因 资源稀缺。 一服装制造厂对工资体系进行了改革，新的工资体系是按照团队产出支付员工工资而不是按照个体计件工资体系支付。这就引来了严重的冲突，因为某些员工认为团队中一些工作速度较慢的成员影响了他们的收入。有一个工人说他的小时工资已经下降了2美元，而工作慢的成员意识到他们比在计件工资体系下获得了更多的收益。 权责不分。当工作界限和责任含糊不清的时候就容易产生冲突。 安德森公司有两部分：管理咨询部门和会计服务部门，但现在两个部门都要进入同样的业务区域。权责不分导致了该公司全球范围的争吵，使这家大公司面临解体的危险。 目标差异。 在汽车工人联合会中就有这种差异，因为一个小群体想违背团队工作，他们相信团队剥削工人，只会对自己的工作带来麻烦。联合会的其他部分都认为团队对工人和组织都有利。这种相反的目标导致了联合会中各小群体之间的冲突。 观点差异。 信息差异。 四、团队沟通的方法 谈判法。 调解法。 裁决法。 改组法。改组的具体做法有如下几种： （1）复制分离法。 （2）角色转换法。 （3）角色简化法。 （4）缓冲法。 支配法。 拖延法。 一、组织沟通的重要性 1.沟通是组织的生命线。 2.沟通是组织统一思想、行动一致的保证。 日本企业非常重视内部的感情沟通。公司管理人员不是终日埋头在办公室里，而是经常和下属、职工打电话或面谈。有的管理者几乎每天晚餐时都是同基层管理人员边吃饭边谈话，一些公司的高管甚至同下属工厂全体员工一起野餐、跳舞。据粗略统计，中级管理人员有1/3～2/3的时间花在参与下层人员的活动上，高管花的时间则高达60%。 §4 组织沟通 二、组织沟通的渠道 （1）向下沟通。 麦克每个月都和员工在一起召开关于财务数据和业绩分析的会议。因为员工们总是摔坏昂贵的设备，麦克不得不把价格标在设备上以便让员工清楚此设备的成本是多少。员工们经协商后，将工具挂起来，这样工具就不会摔坏了。麦克的沟通帮助员工们清楚自己的行为是如何影响整个公司的，并且通过沟通建立了一种团队工作解决问题的气氛。 （2）向上沟通。 在太平洋电气公司中，首席执行官理查德一直都非常注意倾听员工的问题和抱怨，为员工提供高效率的沟通渠道。他采取的形式有员工调查、一年两次的电视会议、每月都有的自带食品的餐会等。 （3）水平沟通。 2.非正式沟通渠道。 某公司为提高沟通效率，采纳了员工的建议，增强办公透明化，使从前闲人免入的管理中心向员工敞开，并安排定时早、午餐进餐时间，以使员工和经理们能在一种放松的、非正式的气氛中交流。这种提供更多机会进行非正式交流的管理方式使这家公司走出了困境。 下面是非正式沟通渠道的两种常用形式： （1）巡视管理。 ARCO公司的主席形成了一种拜访地区经理办公室的习惯。但他对与地区总裁的会面之类的事情不屑一顾，而是宁愿与该地区总裁手下最低级员工进行交谈，而且总是充当不速之客。百事公司的总裁则总是从上层人员开始进行交流。他一般会直接与一位高级品牌副经理见面并询问：目前公司如何？ 中国的饭局沟通！ 相反，当经理未能利用巡视管理时，他们往往变得高高在上、傲慢无礼。 某公司主席彼得不喜欢亲自与员工交流。他总是与他们保持一定距离。正如某经理所说：“我都不知道已经有多少次要彼得到实验室中看看了，但他坚持只呆在自己的办公室中，他不喜欢和他们交流。”因为这种非常正式的管理方式，该公司陷入了困境并最终导致破产。 （2）小道消息网。 美国某汽车供应公司受到来自福特和通用汽车的压力，他们必须提高质量才能应对竞争。但公司底层流言四起，说公司要关门了。于是管理层充分意识到了问题的严重性，下决心准备变革以提高质量，并从学习统计、过程控制开始，引进了新的报酬系统，还从德国买入一种新的豪华的机器设备。所有的这一切都是被那些流言引起的，这些流言在事实宣布以前就充斥了公司，这迫使公司努力。尽管如此，公司并