[管理学]第七讲领导、激励与沟通.ppt

座位的安排 中国人强调以右为尊（或以东为上），以左为卑，右上左下。 并排站立、行走和就座时，主人应主动居左，让客人居右；晚辈居左，长辈居右。 会议或宴会上确定座次时，一般以面对门厅的前排正中为主位，由首长或主人就座，其他人按职位高低、年龄大小或资历深浅一右一左进行安排。距离主位越近，位次越高。与主位距离相同时，则右位次高于左位次（以主位视觉而言）。 乘坐由专职司机驾驶的轿车时，通常后排右座为上，左座次之，中间第三，前排往往是秘书、工作人员和引路人就座。 3.3冲突与谈判 冲突的起源 冲突是指由于某种差异而引起的抵制、争执和争斗的对立状态。 冲突的原因： 沟通差异 结构差异 个体差异 冲突处理： 回避 迁就 强制 妥协 合作 3.3冲突与谈判 一、冲突的含义及其二重性 （一）冲突的含义 从管理学角度看，冲突可以理解为——两个或两个以上个行为主体在特定问题上目标不一致，或看法不同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。 （二）冲突的二重性 今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。 二、冲突的分类 （一）按冲突的作用分类 1、建设性冲突 2、破坏性冲突 （二）按冲突的状态分类 1、战斗 2、竞争 3、辩论 （三）按冲突的主体分类 1、人与人之间的冲突 2、部门与部门之间的冲突 3、个体与组织之间的冲突 4、组织与外部环境之间的冲突 三、协调组织冲突的对策 （一）回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。 （二）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。 （三）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。 （四）树立更高目标。 （五）合作。即将冲突各方召集到一起，让他们开诚公布地进行讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能解决的办法。 四、谈判 谈判的含义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 谈判的基本方法； 零和谈判 双赢谈判 ◆要有目的地倾听：注意听那些能解决问题的话。 ◆即使不舒服也要坚持听下去。 ◆听的过程中，进行适当的回馈，将你自己的理解回复对方。 ◆请谨记：别人总是对你的建议感到厌烦，别人不想听你讲，但却很想你听他讲。 □说的技巧 故事：马克吐温的两句话 美国作家马克吐温在小说《镀金时代》中揭露了美国政府的腐败和政客、资本家的卑鄙无耻。在答记者问时，马克吐温说：“美国国会中，有些议员是狗娘养的。”词言一出，全国哗然 几天后，马克吐温在《纽约时报》上公开道歉：“日前鄙人在就会答记者问时发言，说美国国会中有些人是狗娘养的。时后有人向我兴师问罪，我考虑再三，觉得此话不恰当，而且不符合事实，故特此登报声明，把我的话修改如下：‘美国国会中，有些议员不是狗娘养的。’” 此道歉启事登出后，轩然大波风平浪静了……。 评估自己的说话能力 是不是见了陌生人或者人多，就觉得紧张、拘谨、无话可说？ 是否难以找到大家都感兴趣的话题？ 能不能把你谈论的话题用不同的方式与不同的对象来交谈？ 是否经常无意中说了些别人忌讳的话？ 是否在熟人面前有很多话，而在陌生人面前就一句话也说不出？ 是不是在别人不同意自己意见时，只会再三重复自己曾说过的话？ 是不是喜欢与别人发生争执？ 是不是常听人说：“你怎么这么固执呢？” 是不是说话中对年纪大或地位高的人给予适当的尊重？ 能否根据对方的说话态度，来调整自己的态度？ 能否引起别人的说话兴致？ 是不是能够很自然地转换说话题材？ 是不是说话东一句、西一句，没有条理？ 是不是口齿不清？ 是不是常常忘记别人的名字？ 说话的声调是不是不悦耳？ 是不是常用一些不文雅的粗话？ 是不是不知道应该在何时结束自己的谈话？ 掌握说话的技巧 积累常识，不断充实自己。 实战中的盲点：认为只有那些“最不平凡”的事件才是值得谈论的，只有那些“深奥、有学问”的题材才能够被人尊敬。 避免说别人的短处。 热诚地称赞和感谢。 “这副画太富有热情了！放在我家的客厅里再合适不过了，我一直想为我的客厅买副画。”（游戏：赞美） 努力赢得别人的认同。 首先，要想办法让对方多说“是”；其次交谈时多称呼对方的名字；最后，尽量避免辩论。 找准说话的时机和对象。 运用你的幽默。 用做代替说。 □读懂对方的身体语言 与对方保持正确的空间距离。 看懂对方的身体语言 人际沟通：非口语文字的沟通方式 一项研究表