采购与仓储管理第2章_采购管理组织与采购人员教材教学课件.pptVIP

* 至于集中采购的组织架构，从来就没有定形，取决于要实现什么任务、公司的文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购项决定如何集中采购；有的公司则由采购额最大的那个分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。 对于实施集中采购中的问题与解决方案，请大家踊跃发言。 * 前文所提案例是现在供应链管理大家都非常热衷的一个方法，想必大家所服务企业实行的非常多，刘X公司也正在实行。 刘X公司情况是这样的，原来是大型私营企业，现与美国一家公司合资。全国两个基地共8家工厂。公司与今年3月份开始实行在集团成立采购中心，准备实行集中采购。 公司总部为此成立了集团采购委员会。董事长为主席、集团总经理为副主席、集团采购中心总经理、集团财务中心总经理、两个基地的总经理为采购委员会委员。 采购委员会主席负责会议的主持，意见出现分歧而不能形成一致决议时，行使终决权； 副主席负责采购委员会日常的管理，主席不能主持时，代行主席职权。 采购副总为会议的召集人，负责收集其他成员提交的问题，并形成议题，准备会议的相关资料； * 财务副总、生产基地总经理负责问题的提交，参与决策，行使表决权，并对决策范围内的议题提出专业性意见及建议； 采购委员会成员根据情况，提出临时会议申请，委员会主席负责会议的审批。 公司采购中心大概的组织架构就是这样的。刘X现在的首要工作就是负责集团采购中心各项流程、制度、权限等的制定工作，并上交采购委员会申请批准。 * 现在大的方向基本已经确定。接下来的工作就是要进入实质性的工作阶段了，就是辨证哪些物料可以集中采购，哪些材料不适合集中采购。为了此项工作，刘X与集团副总经理也就是采购中心总经理下周将会去两个基地实际调查和与基地总经理共同制定具体物料。计划在基地要待上至少3个月来熟悉所有物料的实际情况。 关于为什么要待上3个月，刘X想这也正是实行集中采购最大的难处，就是刘X公司大的原材料几百种，究竟哪些物料实行集中采购可以实现成本降低和利于管理。这不是几个老总一拍脑门就能定的。真是那样的话刘X想将会出现很大问题，更何况这里也会出现各个基地有一些具体负责采购的人也许会有一些私心阻碍集中采购的整合。 * 刘X公司因为是食品行业，所以大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为x亿，按理来说这么大的单一采购额理应实行集团统一采购以降低成本和利于管理。 但是实际上这种物料采购单渠道有三种：一是和中央直属粮库签大合同。二是和当地私营个体户签小合同。三是当地农民直接往工厂送。所以要这样看来全部实行集中采购不现实。关于此类物料刘X准备这样这样操作。和中央直属粮库是由总部签订，基地执行。和当地私营个体户年合同额与单笔合同额X万以上的是集团签订，年合同额与单笔合同额X万以下的是基地采购经理签订。当地农民直接往工厂送由基地经理负责执行用于调节库存。关于这三类的采购额每年在总的订单中所占的比例是有严格比例的。 * 还有一些比如生产车间用的五金零配件等项目对于实行集中采购有些困难。这也是我比较头痛的问题，刘X想在这些项目实施常用物料采用VMI和结合JIT这样生产原材料的运作模式，实行整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是现在看来还需要摸索，因为有实力的供应链管理公司不愿意做这些生产车间用的五金配件等，虽说光这些零七八碎的玩意每年也几千万的采购额。但是人家都闲太麻烦了。 如果集团找个当地的小五金商店吧，他们又没有那么大的资金实力和供应链管理这些理念，路途又比较远，管理起来会比较麻烦。所以刘X暂时想法是没有找到合适的五金供应链管理专业公司之前这方面的工作还是基地采购为上策。等一切都有利于管理和成本降低的时机成熟之后在做具体分析是否有实行集团统一采购的可行性。 * 以上是刘X举得一个例子，这是每个公司或多或少都会遇到的难题。就是集中采购到底是所有物料都实行采购，还是部分实行。如果某类物料实行集团采购是全部划归集团采购，还是分金额和客户的重要性，以及供应商的具体地理位置等来划分究竟放在集团还是基地操作才是对整个集团采购成本和管理最有利等。这些没有一段时间的磨合和总结是不能一蹴而就的。 当具体模式定下来之后，在日后随着某一物料采购额的变化、供应商的变化、合作方式的变化、公司战略的变化等也要随时调整究竟是否依然是集中采购还是基地自行采购。所以要具体项目具体分析，具体供应商具体分析，具体物料具体分析。不要怕麻烦，这个过程是漫长的，要有这个心里准备。 总之一句话，不是为了集中采购而实施集中采购，而是为了降低成本和利于管理才实施集中采购。当一切是有利于降低成本和利于管理的