采购与仓储管理第4章_供应商选择与管理教材教学课件.pptVIP

供应市场结构分析 供应市场结构 ？ 需求方面, 市场结构可以分为三种类型 ·纯粹竞争 买主寡头垄断 市场上只有很少的采购者而供应商数量众多 独家采购垄断 市场只有一个采购者而产品的供应商数量众多 买主的数量 供应商的数量 一个 很少 很多 一个 很少 很多 双边垄断 “垄断市场” (备件) 双边寡头垄断 (化学半成品 制造商) 完全竞争 (办公用品) 有限的需求方 垄断 (电话交换机, 火车) 需求方 垄断 (武器系统, 军火) 需求方 寡头垄断 (汽车部件) 供应方寡头垄断 (复印机, 计算机) 供应方垄断 (水,电, 煤气) 有限的供应方 垄断 (燃油泵) 需求方强于供应方 供应和需求或多或少平衡 供应方强于需求方 市场结构类型 采购数量占供应商产能的比率较大（Top10） 卖方市场竞争激烈，买方有多重货源 供应商产能与买方需求同步成长 供应商产能利用率低 买方最终产品获利高 原材料成本占产品售价比率低 断料损失成本低 买方变更原料来源成本低 卖方急于争取订单，买方前置时间充足 买方自制能力高、自制成本低 … 买方市场判定依据 供应市场的复杂性——供应风险 三、供应商细分 1.按采购物品的价值大小分类---80／20法则（重点供应商和普通供应商） 三、供应商细分 2.短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型 ◆短期目标型 ◆长期目标型 ◆渗透型 ◆联盟型 3.按对供应商的重要程度和对本单位的重要性分类----模块法（商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 ） 4.按供应商的规模/销售额和经营品种/多样化分类 ◆ “专家级”供应商 指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领市场。 ◆“低量无规模”的供应商 指那些经营规模小、经营品种少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。 ◆ “量小品种多”的供应商 虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况一般不是很好，但是它有潜力，可培养。 ◆ “行业领袖”供应商 指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场 多样化 （地区+产品） 供应商规模/ 销售额 专家级 行业领袖 小企业 低量无规模 脆弱性 （量小品种多） 5.按与供应商的关系目标分类——供应商关系谱 ◆第一层次的供应商为“触手可及”的关系，因采购价值低，它们对本单位显得不很重要 ◆第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握 ◆第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖 ◆第四个层次的供应商关系是一种共担风险的长期合作关系 ◆第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为厂长期的合作，双方要不断地优化协作 5.按与供应商的关系目标分类(续)——供应商分类（Supplier Classification） 供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商：你想开展战略合作关系？哪些你想增长生意？哪些是维持现状？哪些是积极淘汰？哪些是身份未定？ 相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。 战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。 优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。 考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。 消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着